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マーケティング部門のみで行える採用力強化

前回は、良い人材を採用するために企業として評価されるポイントを纏めてみたが、その項目はその企業全体の在り方や企業カルチャーや事業戦略と密接に関わっているため、残念ながらマーケティング部門の責任者レイヤーでは、改善、変更出来ないような項目が多くなってしまう。

しかし、もしそうであったとしても、マーケティング部門のマネジメントチームは自チームによい人材を採用出来ないと諦めてしまう必要は必ずしもないと思う。

事実、私自身が普通の人が敬遠しがちな形が整っていない発展途上の組織や、改善が必要な組織での仕事に魅力を感じて飛び込んでしまうという性分であることに起因するのかもしれないが、大きな声では言えないが、これまで働いてきた会社が転職市場で会社としての採用ポテンシャルが高く、良い人材が会社の名前だけでたくさん集められるという環境になかったことが多い。つまり、会社名に胡坐をかいて良い人材を楽しく選ぶという恵まれた経験をしたことがない。一方で、マーケティング部門をしばらくマネジメントしてマーケティング施策のレベルが上がり、人材の育成も進んでくると、新規で採用したい人材に求めるスキル・経験・ポテンシャルのレベルも上がってこざるを得ない。そうすると、企業の採用ポテンシャルを越えて良い人材を何とか集めなければいけないということを常に考えざるを得ない状況で組織作りをしなければいけないことが多かったということだ。

そのために必要な事は、一言でいうと「自己のマネジメントするマーケティング組織の魅力」を可能な限り高めることであると思う。一言でいえば、マーケターが働きやすく、レベルの高いマーケティングを行い、さらにその組織に所属することでマーケター個人として成長できるような組織を作るということである。

具体的にどうすればその様な組織になるかという点については、レベルの高いマーケティングをするという事でいえば、このBlogで議論してきたことを可能な限り漏れなく実践してくださいというのが答えになるので当然一朝一夕にはいかない。マーケターが働きやすい環境については後述したい。そしてマーケターが成長できる環境というのはまだお読みでない方はこちらをじっくり読んでいただき、実践していただければと思う。

と、魅力的なマーケティング組織を作る方法というのは採用パートで簡単で説明出来る話ではないので、ここでは述べないが、今回は、以下の2点について話をしてみたい。

• マーケターが働きやすい環境とは？
• マーケティング部署のマーケティング

マーケターが働きやすい環境とは？

もちろん、マーケターが働きやすい環境を構成する要素にも様々なものがあるため、これから話すポイントが必ずしも唯一の正解であるとは思っていないが、私が重要な要素であると思っていることを議論出来ればと思う。

では、どのような環境がマーケターが働きやすい環境なのであろうか？私は、

「マーケターがマーケティングのロジックでマーケティングを行うこと（正しいマーケティングを行うこと）に集中できる環境」

であると思っている。

これも、言われてみれば、当たり前のことを言っているように感じられるかもしれない。しかし、これまで見てきたたくさんのマーケティング組織の多くが、実はこの余りに当然と思われる事が出来ずに、マーケターがモチベーション高く仕事が出来なくなってしまっていたりする。おそらく、マーケターが一言でいうと「正しいマーケティング」が出来ない悪い例をお話しするとご理解いただけると思うので、具体的にイメージ出来るように説明してみよう。

マーケティング部門が正しいマーケティングを行えなくなる要因の代表例は下記のものが挙げられる。

• 上位経営層、他部署からの意見
• マーケティング責任者の知識不足
• データ分析環境の不備

上位経営層、他部署からの意見

意見といえば聞こえは良いが、分かりやすく言うとマーケティングの知識がない外部からの口出しにより、やりたいマーケティングが出来ない状況であると理解してもらえればよいと思う。

データドリブンを阻害する要因の代表例において「誰が正しいパターン」として紹介したが、データ分析や、マーケティングのロジックとは全く関係ないどこかの「偉い人」が「俺はこう思う！」とそれっぽい主張をして、その意見に負けて、マーケティング部門が考える方針を貫けなくなる状況である。

また、ヒエラルキーの上下はないフラットな関係にある部門の意見であっても、例えば、ゲーム会社などで、豊富なヒットコンテンツの制作実績のある大物プロデューサーが作った商品のマーケティング施策の構築の段階において、マーケティングチームの意見が全く通らずに、プロデューサーの意見を優先しないとプロジェクトが進まない、社内コンセンサスが取れないなどの理由で、他部署の意見が優先されてしまうということが事例として想定される。

それなりの規模の組織であれば、当然組織内の意見の調整をすることも発生するため、常にマーケティング部門が自分たちのやりたい通りになんでもできるというわけではないが、このようなことが常態化、高頻度化しているようなマーケティング部門は、マーケターに取って働きやすい組織であるとは言い難い。

この状況を避ける最も良い方法は、マーケティング部門の責任者であるCMOやマーケティング部長のポジションを担う人物が、なるべく自部門の主張が社内で進められるような説明、調整を行い、自分が部下と考え、正しいと考えた内容を、会社全体の意見として集約する力を持つことが最も重要である。

そのためには、マーケティング部門が、他の部署から「あのチームは全員がプロフェッショナルで、素人が中途半端な意見をいって考えているようなことは当然部内で検討したうえでこの意見を言っている。だから一旦彼らの意見の通りにやってみよう。」と思ってもらえるような論理的な説明と、継続的な高パフォーマンスの実績を積み重ねることが不可欠である。

マネジメントメンバー教育はCMO・マーケ部門責任者の最も重要な仕事

私は常々、CMOの最も重要な役割のひとつは、マーケティング外の重要関係部署の責任者レイヤーにマーケティング部門が行っている活動や、短中長期の課題や、それに対応する世の中のマーケティングトレンドなどを素人でも分かるように説明し理解を得る、中長期的には教育していく努力を継続的に行うことであると思っている。

このような活動の結果、関係部署の責任者レイヤーの人たちが、自社の置かれているマーケティング状況や、パフォーマンスの良し悪しの背景にある原因、問題点などを正しく理解してくれるようになる。そうすると、日々の細かいマーケティング部門の意思決定に外部から細かく口出しされることもないし、もしされたとしても、ロジカルにディスカッションをして、双方が納得できる合意点を見つけることができるようになると考えている。

逆に、このような活動をマーケティング部門の責任者が怠っていると、細かいマーケティング的な意思決定事項の度に、背景情報をゼロから説明して理解を得なければいけないため、説明の準備段階に無意味な工数がかかったりする。

この状況のさらに悪いパターンとして、他部署への理解が浸透していない段階で、マーケティング部門のKPIの達成出が悪いなどパフォーマンスの低下が発生してしまった場合は、「ここが悪いのでは？」「こうしてみてはどうか？」などなど、素人の思い付きを、思いつくままに言われ、マーケティング部門としては正しいと思えない意見についても、部署のパフォーマンスが悪い負い目から、聞き入れざるを得ないという状況が多発したりする。

このようなシチュエーションが最悪な理由は、通常マーケティング部門のパフォーマンスが悪いだけでも部署のモチベーションレベルは低下しがちであるにも関わらず、それに追い打ちをかけるように部署外からの口出しが増え、その意見が取り入れられ、さらにパフォーマンスが悪くなるという負のスパイラルが永遠に続いてしまうようになるケースも少なくないことである。

このため、マーケティング部門の責任者はパフォーマンスが良い時こそ、何故現状が上手くいっており、将来的にどのようなリスクがあり、その対応として現状どのような仕込みをして対策の準備をしているのかというロジカルな説明を行っておくべきである。これにより、専門職であるマーケティング部門の業務に対して外部から非論理的な口出しをされ、マーケターのモチベーションが下がるような業務環境が醸成されてしまうことを防止できるのである。

マーケティング責任者の知識不足

マーケティング部門外からの口出しによるマーケティング業務環境の悪化は、マーケティング外との関係性の問題であったが、さらに深刻な問題が発生するのが、マーケティング部門の責任者にマーケティングの知識・経験が不足している場合である。これまで私のBlogを読んでくれている方であれば、ご理解いただけると思うが、初めて読む方からすれば、そんなことがあり得るのかと思われるかもしれない。しかし、様々な企業をこれまで見てきたが、結論から言うと実際には大半の日本企業において、マーケティング部門の責任者にその職責相応のマーケティングの知識と経験があることは非常に少ないのが現実である。なぜそうなるのかの理由はこちらをお読みいただければご理解いただけると思う。

基本的に、マーケティング能力のない人物がマーケティング部門の責任者になる企業というのは、そもそもマーケティングをプロフェッショナルなファンクションと認めておらず、誰でもちょっと勉強すれば出来るものだと思っているので、殆どの場合、マーケティング部門責任者の能力不足と部門外からの口出しは同時並行で発生する。

この状況が悲惨な理由は、マーケティング部門のスタッフは、まず部署内の承認をもらうために、素人責任者にプロフェッショナルな相手であれば必要ない基本的な事から事細かに説明して理解を得たうえで、本題であるマーケティングとしてのハイレベルな意思決定でも承認を得なければいけないという感じで、単純な手間が増える。さらに、その結果として得られる合意や、指示事項が的外れであったりすることも少なくないため、それを正しい方向に軌道修正して、説得するためにさらに無駄な手間が発生する。というように、プロフェッショナルな責任者がいれば簡単に済むはずの業務に数倍の時間を要することになる。

しかし、これは一つ目の関門を越えただけに過ぎず、次のステップとして、同じ作業を場合によってはもう一レイヤー上の階層のマネジメントに行わなければいけない。しかも、さんざん苦労して部門内で承認を出した部門責任者は所詮素人で、その人物自身は部門で出した結論の正しさを別の素人に説明して、説得できるほどの理解も出来ていないため、何か想定外の質問や意見を投げかけられると、反論も出来ずに折れてしまうということになりかねない。そもそも、知識も経験もない人物をマーケティング部門の責任者にしている時点で、その上位レイヤーのマネジメントはマーケ部門の責任者にプロフェッショナルとしての意見を期待していないので、酷いケースになると、「いいから俺の言うとおりにやれ」とか言われて、反論も出来ずにその通りにやらなければいけなくなってしまう。

ここでの事例は、相当悲惨なケースを想定しているが、程度の差こそあれ、似たような状況に置かれているマーケティング部門は日本企業の中で多くの人が想像しているよりも多いのが現実である。

逆に言えば、プロフェッショナルなCMOがいて、社内できちんとした発言力を持っているような企業のマーケティング部門というのは、実はそれだけで魅力的であったりするとも言えるのである。

データ分析環境の不備

実はマーケティングの経験と知識がマーケティング部門の責任者に十分無かったとしても、ひとつだけ補完可能なソリューションがある。それは、徹底的なデータ分析の結果に基づいて、簡単には反論出来ないようなロジックを組み上げてしまい、そのロジックを武器に部門外の関係者を説得するという方法である。

この方法であれば、マーケティングの経験が無くても、データを論理的に分析、理解できる能力のある人材であればある程度上手く立ち回ることが出来る可能性がある。

但し、これを実現するためには、絶対的な条件がある。それはきちんとしたデータ分析を行えるだけの環境とその分析作業を行える能力のある分析チームがいることが必要である。これも物凄く当然なことをいっているように聞こえるかもしれないが、多くの企業がこの基本中の基本とも思える当然の環境を実現しているかといえば、Noと言わざるを得ない。納得いかず、未読な方は是非こちらをご一読いただきたい。使える情報が、過不足なく、使える状態で整備されていることの重要性がご理解いただけると思う。

マーケティング部門に十分なデータ分析環境がない場合の問題点として、よくある例は、社内のバリューチェーンの状況がデータとして集約、分析がされていないことで、そもそもマーケティング活動の効果検証が出来ておらず、PDCAが回り難い状況になってしまっていることである。このような状況になると、そもそもマーケティング部門の活動自体がロジカルでなくなるため、部門外の説得や、せめてデータのロジックでマーケティング活動の良し悪しを判断したいと考えている頭は良いがマーケティング知識のないＣＭＯの理解促進のハードルも高くなってしまうのである。

　一言で行ってしまえばデータドリブンでなくなってしまうわけであるが、このような環境に置かれているマーケティング部門というのは往々にして、社内でのポジションが確立されておらず、発言力も弱いため、現場にいるマーケターも高いモチベーションで仕事をすることが難しくなるわけである。

普通に正しいマーケティング部門を作るだけでも日本では差別化要因

日本企業のマーケティングの実情を知らない方や、逆にイケてないマーケティング部門しか見ておらず、マーケティングってあんなものと思っている経営者の方からすると、結構驚かれるかもしれないが、多くの日本企業のマーケティング部門の実態はこのような感じである。

ということは、ここで述べた3つのある種当然と思えるようなことに本気で取り組み、改善することをマーケティング部門の責任者が行うことが出来れば、自分の部署がマーケターにとって十分に魅力的な職場であると自信を持って言えるということである。

マーケティング部署のマーケティング

マーケティング組織をマーケターにとって働きやすい職場にするために、マーケティング部門の責任者が取り組み可能なポイントをここまでで説明してきたが、次のステップとして、自社のマーケティング組織が魅力的な職場であることを外部にどのように伝えるのかという点も簡単に考えてみよう。つまりマーケティング部署のマーケティング戦略を考えるということである。簡単に言えば、自部署のポジショニングを明確にして、その内容を外部にどうやってコミュニケーションしていくのかということである。具体的には以下の３点について考える。

• 自社のマーケ組織の差別化ポイントを明確にする
• 外部に自部署の先進的な成果を積極的に発信する
• 面接の場での受験者への印象を良くする

自社のマーケ組織の差別化ポイントを明確にする

マーケティング戦略の基本中の基本であるが、採用について本気で考え、自分がマネジメントするマーケティング組織を世の中に数多あるマーケティング組織との相対的な比較の中でどのように位置づけ、どのように差別化していくのかを真剣に考えている人がどのくらいいるであろうか？私自身も元々その様なことを真剣に考えていたわけではないが、良い人材を自部署に確保するために、多くの面接を行い、一緒に仕事をしたいと思った人材に自社を選んでもらうことを真剣に考える過程で、自分がマネジメントしている組織をどのように見せるべきか、何を売りにするべきかということを自然と深く考えるようになった。

例えばこんな感じである

• 自分の自己紹介　→プロフェッショナルなCMOがマネジメントをしているマーケ組織であること
• マーケティングの規模など言える範囲で　→予算規模があるから出来ることがある
• 先進的なマーケティング事例　→知識があれば、こんなことまで考えてやっていると分かってもらえるような最新の事例
• メンバーの質　→一緒に働くメンバーのスキルも高く切磋琢磨できる環境であること
• 外部リレーション　→予算規模が大きいから得られる代理店やメディア企業との特別なリレーションから得られる最新の情報と手厚いサポート
• データ分析環境　→本当のデジタルマーケティングが出来る業務基盤が整っていること

このくらいの話をして、自分たちの部署が今働いている企業、今受けている併願企業と比較して、どのくらい良い環境であるかというのを説明するようにしている。この内容を纏めること自体はそれ程難しい事ではないが、魅力ある内容にまとめあげるためには、当然自分の組織の実態を差別化できるように育成・強化するという中長期的な取り組みが必要である。

よく人材採用が上手くいかないと、給与水準に問題があるとか、前回述べた企業としての採用ポテンシャルを原因として言い訳する人を多く見かけるが、私としてはそれ以前に今回述べたような自部署の本質的な改善を行い、その結果として、魅力的な職場として外部にアピール出来るようにすることをすることの方が、優先順位が高いと思っている。

外部に自部署の先進的な成果を積極的に発信する

外部にアピール出来るような先進的なマーケティング活動を行えるように自組織がなったら、その成果を積極的に外部にアピール出来るようにすることも必要だと思う。よく他部署から、その様な情報を外部に出したらノウハウが外部に流出するのではないかと心配の声が挙がったりするが、私の立場からすれば、具体的なKPIの絶対数など営業機密に当たるような数字を出したり、業務マニュアル的な詳細な資料を丸々外部に提供するような事をしなければ、ノウハウが流出するというような事態にはならない。

そもそも、デジタルマーケティングというのは、何をやるかではなく、それをどれだけ精度高くやるかというオペレーション精度の勝負であることが多いので、そもそも何をやったかが外部にばれたくらいで自社の競争優位性がなくなるレベルのマーケティングオペレーションは、差別化と呼べるほどのノウハウとは言えないというのが私の見解である。分かりやすく言えば、「マネできるものならどうぞマネしてください。マネできたころには私たちはもっと先に行っているので。」という感じである。

ということで、中途半端に情報を隠してイケてないマーケ組織だと誤解されるくらいあれば、自組織を良い職場としてアピールするために、自部署の成果は積極的に外部に展開していくべきであると考えている。

具体的には、社外の勉強会等での事例発表、カンファレンス等への登壇、専門誌の取材、大手メディアの成功事例への積極的な協力などである。

個人的には、外部へのアピール材料として、大手メディアの先進事例として紹介されることなどは、分かりやすくイケてるマーケティングチームをアピールする良い媒体であると思っている。

この辺も、会社によっては社内理解を得る必要があるので、マーケティング部門の責任者は自組織マーケティングの手段として中長期視点で取り組むべき課題である。

面接の場での受験者への印象を良くする

私がもう一つ重要視しているのは、個々の面接において受験者向けに、魅力的なマーケティング組織であることを伝えるということである。これはもちろん、採用したい応募者向けには当然であるが、実は不合格にする受験者に対しても手を抜かずに行うことが重要であると思っている。

理由は、人材紹介会社の営業、キャリアアドバイザー向けに、あの会社のマーケティング組織は先進的な環境で、良いマーケターに魅力的な職場であるという事実を伝えることは重要であるからである。そして、その伝達のためには採用企業の人事部門が紹介会社の営業に１人称で話すよりも、合格不合格に関わらず、受験者からキャリアアドバイザーに伝えてもらう方が伝わりやすいからである。

これは人材紹介会社という逆の立場で仕事をしたから分かったのであるが、出来るキャリアアドバイザーであれば、紹介した人材に合否に関わらず面接した会社の感想はヒアリングするものであるし、その感想を通してそれぞれの会社の評判を肌感覚として把握するものである。ハッキリ言って採用Webサイトにどのように説明されているかとか、募集要項にどのように書いてあるかよりもよほど重要な生の声である。

私の部署の採用は、殆どの場合、10－20人に一人程度しか内定を出さないし、正直内定を出してお断りされることは少ないため、実は自部署のマーケティングという観点でいえば、圧倒的に人数の多い不合格者経由での情報拡散量の方が数倍のインパクトがある。このため、例え不合格を出すと内心決めていたとしても、丁寧な対応をして、自部署の魅力を伝えておくことは重要であると考えている。

結果として、すべてその様に上手くかは分からないが、不合格になった人が、「あの会社のマーケティング部門は非常にレベルが高いことはよくわかった。今の自分のスキルでは不合格になっても仕方がない。」と思ってもらい、キャリアアドバイザーにその様に伝えてもらえれば、キャリアアドバイザーにもその様な情報は伝わるし、紹介してくる人材の質も上がってくるし、次に紹介する人に、あの会社のマーケ部門は評判が良いという話もしてもらえるであろう。

以前にブランド戦略のパートでも話したが、ブランドポジショニングというのは、実態の反映であって、実態とかけ離れた脚色をしても意味がない。このため、マーケティング組織マーケティングにおいても、一番重要なのはその前に説明したマーケティング組織自体を本質的に魅力的な組織にすることである。しかし、それだけでは、自分の組織が良い組織であることは外部には伝わらない。それをどのように伝えるのかというのが重要である。是非、魅力的なマーケティング部門が作れたら、ネクストステップとして考えていただければと思う。

良い人材を集めるのに近道はない

ここまで述べてきたように、良い人材の採用には、良い職場づくりからという、ある意味当然のことを全うにやることの重要性はご理解いただけたと思う。

私はひとつのマーケティング組織を引き受けた時にある程度自信をもって良いチームにするには3年程度（国内限定、海外組織込みなら5年以上）の時間が必要だと思っているが、その背景にあるのは、結局どんなにお金を積んで、経験がありそうな人材を雇ったとしても、それが組織として血肉となり、次世代の人材を育成するサイクルを作るまでにはそのくらいの期間は必要だと考えているからである。

残念ながら日本にはスキルの高い、良いマーケターの人材プールが乏しいため、自部署のスキルが上がるほど、外部から良い人材の採用が難しくなる傾向があり、採用については、何時まで経っても楽になるということがないのがマーケティング組織の現実である。このため、これまでの4回で説明してきたマーケターの採用については、マーケティング同様に、常にPDCAを回してブラッシュアップしていく必要があるのである。

良いマーケター人材の見分け方のチェックポイントとその評価手法について見てきたが、どれだけ精度高く人材を見抜くスキルをCMOが身に着けたとしても、それで良い人材が採用出来るわけではない。なぜなら、良い人材に来てもらう前にそもそも良い人材に応募してもらわないといけないし、良い人材に巡り合い、入社してもらいたいと思っても、数ある選択肢の中から自分の会社、自分のチームを働く場として選んでもらわなければいけないからである。

良い人材に自分の職場を仕事をする場所として選んでもらうためには、大きく分けて2つの要素がある。

• 所属する企業の採用ポテンシャル
• 自己のマネジメントするマーケティング組織の魅力

それぞれ詳細に見ていくことにしよう。

所属する企業の採用ポテンシャル

働く場として、どのような企業を選ぶかの選択基準は人それぞれ違うと思うが、一般的には、企業の採用力というのは、次のような要素で決まることが多いと思う。

• 会社の規模や成長性
• 会社の給与水準等の条件
• 働く場としての企業の評判

会社の規模や成長性

一般的に考えれば、会社の規模が大きかったり、会社の成長性が非常に高いなど、企業として、安定しているとか、将来性が高いと見られやすい企業には良い人材が集まりやすい。私個人としては、企業の規模で働く場を選ぶということを人生でしたことはないが、学生自体の周りの友人の新卒時の就職活動の様子などを思い返すと、少なくても30年前は、所謂偏差値の高い大学の卒業生は、概ね大規模な有名企業を優先して選択することが多かった。

一方で、スタートアップ企業の働く場としての魅力の最大の要素は「成長性」「将来性」である。20－30年前は所謂一流企業で働くことが出来る人材の選択として名前も知られていないスタートアップ企業が挙がることは、非常に稀であった印象であったが、最近の若者の話を聞いていると、私の知る母集団に偏りがあることは否定できないが、少なくても30年前よりは大分状況は変化してきているように感じられる。

個人的にその変化を感じるようになった切っ掛けを作ったのが、DeNAとGreeが一時期優秀な新卒学生を良い条件で採用し、その卒業生がネクストステップとして、スタートアップを起業して、成功者がちらほら見えだしてきたという状況が7－8年前位から出てきだしたことだと思う。しかも、そのうちの何人かが、有名芸能人と結婚するみたいなニュースが話題になるなどして、世の中の空気が少しづつ変わってきたような印象を受けている。

逆に言えば、現時点で優秀な新卒の学生を毎年着実に採用出来るような企業としての評価や、現時点での企業の規模は大きいとは言えないが、事業に将来性が高く、成長スピードが早いという状況を持ち合わせていない企業というのは、企業の名前だけで良い人材を惹きつけることは普通に考えれば難しいということになるため、それ以外の要素に魅力を持たせて、良い人材を惹きつける努力をしなければならない。

会社の給与水準等の条件面

仕事というのはプロフェッショナルとして通常は週40時間程度、つまり、その会社に所属している期間の人生の1/7程度は強制的に身をささげる・拘束されるので、当然それに見合う何らかの対価が得られなければならない。

その代表的な例が給与を始めとする報酬であり、コロナ禍以降で重視され始めてきたのが、在宅勤務の日数であるとか、フレックス金、副業の可否であるなどの働き方であると思う。

特に、この10年位は、報酬面だけでなく、後者の働き方が重視される傾向が特に若い人を中心に強くなっているように感じられ、この点をマネジメントとしてどのように考えるのかというのは、採用のみならず企業として真剣に考えなければならない重要なポイントとなってきている。

それ以外でいえば、私は社会人人生で殆ど経験がないのであるが、日本の伝統的な企業を中心に、住宅手当や家族手当、退職金などの金銭面での所謂給与以外の面での金銭条件や、社宅、福利厚生施設の充実度など、お金以外の面での福利厚生の充実度なども、一度その様な会社で働いて手にしてしまうと、手放しにくくなってしまうようなものもあるのかもしれない。

いずれにしても、良い人材を採用するにあたって、直接的な報酬とそれ以外の福利厚生の面において、会社として良い水準を提示出来ることは、不利になることはあり得ないので、その点は各々の企業が必要な人材のマーケットプライスとのバランスを考えて、熟慮しなければならないポイントである。

私の経験上、間違いなく言えるのは、非常に優秀な人材を、市場価値・マーケットプライスよりも安く採用したり、入社後もその水準のまま便利に働かせて効率を上げようというアイディアは基本的にはあり得ないし、その様な状況がもし自組織内で発生していることが認識されれば、寧ろその状況の固定化は、採用できないリスクだけでなく、退職リスクが高まることを意味するため、早急な改善が必要であるという点である。たまに、非常に優秀な人材が、分かりやすく言うと「世間知らず」で、現職で不当に低い給与で働いていたりするケースに巡り合う幸運が恵まれることがあるが、もしその人材が想定通りに優秀であることが入社後に分かれば、早急に条件面の適正化を行うべきである。掘り出し物が永遠に掘り出し物の条件で満足して仕事をしてくれることは基本的にはあり得ないし、そうすべきでもないというのは、特に米国で仕事をして感じた真実である。

働く場としての企業の評判

働く場としての企業の評判というのは、非常に荒唐無稽な言い方になるが、分かりやすく言えば採用ブランディングということになるのかもしれない。ただ、ここで注意しなければいけないのは、私も何度か採用ブランディングのコンサルティング的な企業と仕事をしたことがあるが、個人的な感想としては、採用ブランディングで打ち出したい内容を外部の企業に相談するという時点で、その会社は働く場としての自社の組織を客観的に考えられていないし、自社の働く場としての魅力を本気で考えられていないということなので、大きな問題であると思う。

では、具体的に具体的働く場としての企業の評判というのは、どのようなことで決まってくるのであろうか？

• 経営陣が従業員に求める働き方
• 仕事をする場の雰囲気
• 社内で評価される人材のタイプ
• 社員の教育体制やキャリアステップに対する考え方

　私の考える代表的なものはこの4点位であろうと思う。

　

経営陣が従業員に求める働き方

この代表例が以前私が述べた、性善説・性悪説マネジメントの違いであるとか、職場での信頼感が関係するように思う。少なくても私が見てきた組織において、退職者が口にする職場に対する不満として、性悪説によるマネジメント思考が強く、現場に殆ど裁量がない職場であったり、社員を経営陣が信頼しておらず、会社全体でマイクロマネジメントが横行しているような会社の風土が表明されることは少なくなかったので、性悪説より性善説でマネジメントされる職場、信頼感のある職場の方が、働きやすい職場として評価されやすい可能性は高いと思う。

それ以外にも、結果重視　vs　プロセス重視、数値管理重視　vs　スキル重視など経営陣が従業員をどのようにマネジメントし、働く場としての魅力と、企業としての業績をどのようにバランスさせるのかには正解はないし、ひとつのやり方が、あらゆる人材のニーズにFitするという事もあり得ない。このため、経営メンバーは自社がどのようなポイントを重視して組織をマネジメントし、それに適した人材はどのような指向性を持った人材で、その人にアピールするためにはどのように自社を定義し、見せるのかというのを真剣に議論し、実践していくことが重要である。

仕事をする場の雰囲気

これも曖昧な言葉で、前項の経営陣が従業員に求める働き方と切り分けることも難しいが、ここでは違いを分かりやすくするために、マネジメントの上位レイヤーから強制されることによるものではなく、結果として現場で醸成されるボトムアップ的な結果としての職場環境と考えてもらいたい。

例えば、打ち合わせの現場でスタッフレベルの社員が積極的に自分の意見を発言できるような環境であるとか、分からないことがあれば先輩に聞きやすい環境であるかとか、隣で困っている同僚がいれば周りがサポートしてあげるみたいなチームワークの関係性であるとかであろう。

ちなみに、ボトムアップの結果とは言いながら、実際にはこのような雰囲気、個々の従業員の業務スタンスを決定するのは個々の従業員に求められる経営層からの要求内容の優先順位であったり、次に話す人事評価の優先順位の考え方に規定されることが多いため、完全なボトムアップではないのであるが。

いずれにしろ、難しい制度とか、マネジメントの手法などは、個々の従業員には関係なく、結果として働くの職場の雰囲気は、日々働く環境という意味で従業員には重要であるし、その雰囲気というのは、面接・面談時に対応する社員の言動からなんとなく伝わるものだと考えている。このため、職場の魅力・評判を良くするためには、自社の職場の良さを末端の社員が外部に話せるような状況にしておくことが重要であると考えている。

社内で評価される人材のタイプ

分かりやすく言えば、その企業の人事評価制度の設計思想とその結果として重視される評価項目の優先順位、そして、最終的な運用結果として、職場で評価されている人材がどのような人物であるのかという事である。

もちろんこれも正解はない。例えば、社員を徹底的な結果重視、成果重視で管理するという思想のマネジメントスタイルの会社で、その点を他の項目よりも圧倒的に高い優先順位で評価するというタイプの評価基準の会社があるとしよう。この評価制度の狙いは、おそらく短期的な効率改善、売上向上を図るということであろう。その意味では、このような方針は間違ってはいないといえる。

しかし、このような評価制度を極端に運用に載せてしまうと、例えば職場の雰囲気で述べた、後輩社員が先輩社員に分からないことを聞きにくいとか、隣で困っている社員がいても周りのメンバーが手を差し伸べることが少ないみたいな状況が発生するリスクが増大し、ギスギスした雰囲気の職場になってしまう可能性が高い。なぜなら、自己に課された数値目標の達成のみが、評価される仕組みであれば、ロジカルに考えれば、他人の世話をやいている暇があれば、自分のパフォーマンスを上げることに集中するほうが、高く評価されるからである。

一方で、逆にチーム全員で和気あいあいと雰囲気の良い職場を作ろうとして、数値目標の達成を重視しなかったり、そもそも数値目標（昔の言葉でいえばノルマ）を課さないというようなマネジメント方針をとり、チームへの貢献度みたいな話を重視しすぎると、今度は短期的なパフォーマンスが停滞するリスクが高まるかもしれない。

と、どのような人材をどのような仕組みで高く評価するのかという人事制度、人事評価制度の設計というのは会社の働く場の評価に密接に関連していくことになるため、慎重にデザインされていなければならない。

ただ、多くの会社を見てきて思うのは、制度、ポリシーの設計と同等がそれ以上に重要なのはその運用である。人事制度とか評価制度というのは結構外部の専門のコンサルティング会社と一緒に作ることが多いが、そういう会社が入って、様々なベストプラクティス的なものを反映すると、制度上数値評価に徹底して振り切ったり、仲良しチーム作りに振り切ったりすることはなく、程度の差はあれ、ある程度バランスのとれたものになることが多い。それにもかかわらず、会社ごとの職場としての魅力度に大きく差が出る理由は、私の経験上、制度の設計以上に、制度の運営に職場の魅力が左右される部分が大きいからだと思う。典型的なのは、誰が評価され、誰がより良い地位に出世するかどうかの判断で、人事評価制度での基準と全く違う基準が適用されてしまうことが多くあったりすることである。その代表的な例が、上司が扱いやすく、その人物を通じて自分の組織をコントロールしやすいような所謂Yesマンタイプの人材が出世してしまうパターンである。このような人材は、どこの組織でもそれなりのかずいるわけであるが、私がこれまで見た人事評価制度の中で「上司の指示に徹底的に従順であること」とか「上司の発言に異を唱えるないこと」などが求める人材の評価ポイントとしてリストアップされているのを目にしたことはない。つまり、これは精度の問題ではなく、運用の問題であるということである。

ちなみに、このような人事が運用レベルで横行してしまうと、どんなに美しい制度を作っても、末端社員からの見え方で、制度ではなく運用実態の方が会社の真の姿に見えてしまうので、注意が必要である。

自社の職場の魅力度を評価する際には、マネジメントレベルのメンバーは、制度的なロジックと現実の間で、目をそらさずに「現実」を直視して、冷静な自己評価をすることが求められる。

このあたりの現実を直視するひとつの方法として役立つのが、外部の転職レビューサイトである。具体的にはオープンワークとか、転職会議のような媒体になる。SNS、UGC系の媒体の常で、このようなサイトにかかれていることのすべてが真実なわけでもないし、媒体の特性上、概ね悪い側面が強調されやすい（やめた人が書くことが多いので、書き込む時点でネガティブな動機付けがされていることが多い）。しかし、偏りがあるとしても、書かれていることに思い当たる節が全くないということは稀で、そこまで的外れなことが書かれていることはそこまで多くない気もしているので、目を背けずに、このようなサイトから情報を取り、自社がどのように表かれているのかを把握する事の一助にはなると思う。

社員の教育体制やキャリアステップに対する考え方

職場の魅力を左右する要素で最後に上げるのが、社員の教育体制やキャリアステップについての考え方や、その結果実現する既存人材のスキルレベルである。これまで見てきた3項目については、どちらかというと「今」働く場所としての評価という事であったが、この項目の重要な点は将来この会社で働くと自分は成長でき、よりよい条件や環境で仕事をすることが出来る、キャリアアップ出来るのかという事である。

もちろんそれを外部に見せる方法は、人事部門が構築するような社内の研修制度の充実度のような話が分かりやすい。しかし、この点も、私個人が立派な社員研修制度があるような会社で余り働いた経験もないし、あったとしてもその様な研修を受ける立場で仕事をしていなかったということもあり、よほど斬新か充実した制度でないかぎり、制度面の見せ方で、教育制度や良いキャリアを詰める場所としての魅力があるとアピールするのは難しいと思う。

それよりも重要な点は、①現在いる社員が取り組んでいる業務のクオリティが競合他社や他業界の企業と比較して高いレベルにあるのか、②その会社の卒業生の社会での活躍度合いの2点が私は重要であると思っている。前者については、面談の場などで、自社の面接担当者が語る自社の現状や課題の説明を率直にすれば、その会社のスキルレベルは分かる人には分かるものだし、後者についても、人材輩出企業として評価される会社は、自然と耳に入ってくるはずである。

特に、人材輩出企業という視点でいえば、私の1社目の楽天などは、多くの起業家を輩出していたり、卒業生が様々なデジタル系の成功企業のマネジメントポジションで活躍していることなどから、高い評価を受けている代表例かもしれない。

企業の採用ポテンシャルをあげるのは経営トップの仕事

ここまで見てきたように、企業のポテンシャルというのは、様々な要因により規定される。但し、読んでいただいてご理解いただけると思うが、企業の採用ポテンシャルを良くするためには、CMOであれ、マーケティング部の部長であれ、単体で実現できることはほとんど存在しない。

経営トップを中心とした企業全体の一貫した取り組みの結果が、魅力的な職場を作る要素を構築していくわけであるのは間違いない事実である。

このため、次回は、CMOやマーケティング部長など現場に近いマネジメント、ミドルマネジメントレベルでも改善可能な、「自己のマネジメントするマーケティング組織の魅力」について考えてみたいと思う。

前回は、よいマーケターを採用するための評価ポイントとその優先順位を採用する人材のタイプ別に確認してきた。今回は、それぞれの評価ポイントを、採用時にどのようにして確認するのかという方法論を考えてみたいと思う。

まず、おさらいで、マーケターの採用時に確認することが必須である6つの評価ポイントを見てみる。もし、前回の議論をお読みでない方は、こちらをご確認いただきたい。

• マーケターとしてのスキル
• マーケターとしての経験
• そもそもの地頭の良さ
• パーソナリティ
• カルチャーフィット
• マネジメントスキル（マネジメントポジションの場合）

以下では。それぞれの評価ポイントの良し悪しを面接等においてどのように判断するかを詳細に見ていきたいと思う

マーケターとしてのスキル　＆　マーケターとしての経験

マーケターとしてのスキルと経験については、同時に確認する。具体的には、職務経歴書の振り返り・自己紹介をしてもらったハイライトの経歴を中心に、具体的な案件の成功事例、失敗事例の話を聞きながら、その内容を深堀して議論を深めることによって、相手のスキルレベルを評価するという方法が経験上一番確実だと思っている。

但し、具体的に過去の事例を話してもらう前の下準備が重要であると思っているので、そちらから先に話したいと思う。正しくマーケターのスキルと経験を評価するためには、なるべく具体的な事例について、突っ込んだ話をする必要があると考えている。このため、面接相手が正しい事例の選択を出来るように、採用側が現状の組織の役割はこのようなもので、現在のメンバーで出来ていること、出来ていないこと、短期、中長期で解決したい課題と、新しいメンバーにその中で果たしてもらいたい役割など、今回のポジションの人材に求められる能力・役割を明確に理解できる情報を事例の紹介の前に説明することが効果的である。例えばこんな感じである。

「当社は、ゲームアプリの集客をパフォーマンスマーケティングを中心に行っている。なお、デジタル広告の運用はインハウスで3年前から行っている。チームは、各メディア企業と強固なリレーションを構築しており、代理店に負けない海外事例も含めた最新の情報をメディア企業から収集し、自分達では、国内においては業界トップクラス、また、海外のトップ企業と比べても遜色のないスキルレベルで運用をしていると考えている。ただ、今後の複数の大型タイトルがローンチを控えており、現状の人員体制ではリソースが逼迫している。基本は新卒を含め内部でメンバーを育成する方針であるが、それでも短期的に追いつかないので、当社のインハウス広告運用チームに短期間でキャッチアップ出来る、若しくは、チームが現在持っていないスキル・経験を持ったメンバーを1－2名程度採用したいと思っている。

現在の課題は、パフォーマンスマーケティングのPDCAはハイレベルで回せるようになっていると自負しているが、長期運用タイトルなどでは、Full Funnelへのマーケティングの拡張を行いたいと思っているが、Upper ＆Middle FunnelとBottom Funnelの予算や広告の出稿量のバランスがどうすれば最適になるのか、効果検証をどのようにすることが最適なのかということであり、この辺の知見がある方だとさらにうれしいと思っている。」

話としては、架空のものであるが、イメージとしてはこのくらい具体的に自分たちの状況を事前に説明をするようにしている。具体的に自分たちの状況を説明することによって、応募者は入社後に自分が求められている役割が正しく理解でき、自分の経験の何が入社後に活かせそうで、どの部分はこれから学んでキャッチアップしなければいけないのかなどが分かるため、その後の議論の目線が自然と合うという分けである。

採用企業側の正確な状況共有により、両者の目線合わせが完了すれば、次はいよいよ応募者のスキル・経験の確認となる。前述のとおり、私の場合は、方法としてはありきたりであるが、職務経歴の中から、採用ポジションに合致する成功事例、失敗事例をいくつか紹介してもらうことにしている。

その際に、私が見ているポイントは、

1. 解決すべき課題・問題点の状況整理が正しく出来ているか？
2. 課題・問題点の解決方法の検討のプロセス・ロジックに筋が通っているか？
3. 解決策の実行段階での苦労話、エピソードなどからオペレーション実行の精度
4. 解決策の効果検証方法、評価KPIの考え方と開示可能な範囲での結果
5. 成功・失敗に関わらず施策実施後の継続的な改善活動

この5点くらいである。随分細かく聞くと思われる方もいるかもしれないが、正しくスキルレベルを把握するためには、このくらいの粒度で面接官がディスカッション出来ないと、正しいスキル・経験の評価はできないと思っている。

もちろん、相手も面接で緊張していることも少なくないので、一発で、この5点をすらすらと説明できて、こちらが質問する余地もないということは、そこまで多くはない。しかし、それは別に問題ではなく、質疑応答のプロセスの中で、応募者がこの5点について過去の経験を明確に答えられるかを見ながら、スキル・経験のレベルを確認していくことが出来れば十分である。

これまでおそらく500人以上のマーケターの面接をしてきたと思うが、そのサンプルを基にした私の経験では、この5点について、自分の成功事例・失敗事例について、私の期待値のレベルで答えられるマーケターというのは、5％以下であるのはほぼ間違いがないと思っている。

私は、原因はおそらく３つであると思う。まず、応募者が事業会社のマーケターである場合、ひとつの可能性はその成功事例を実行するプロセスの殆どを事業会社のマーケターである応募者が行ったのではなく、外注した広告代理店が行っている場合である。もう一つの可能性は、事業会社でマーケティングの仕事をしてはいるが、そもそもその会社にスキルレベルの高いマーケターがおらず、まともな教育を受けていないまま見よう見まねでマーケティングをしていて、課題設定やその解決への突き詰め方が浅い場合である。3つ目の可能性は、広告代理店の出身者の場合、3の解決策の実行までは行っていたりするが、4以降の施策結果の評価やクライアント企業内部のKPI情報は開示されておらず分かっていなかったり、施策実施後の改善活動に関わることができずに単発の仕事になってしまっている場合である。

残念ながら、日本のマーケターの置かれている環境は、この3つのいずれかに該当してしまうケースが多いらしく、正しいスキルと・経験を持つマーケターの比率というのは5％程度しかいないというのが実態のようである。

なお、ここまでお読みいただいた方は薄々感じているかもしれないが、このようなスキルチェックを面接で行うためには、面接官の側は当然応募者以上のスキル・経験を有していることは前提である。そうでないと、それぞれの項目の具体例の妥当性が判断できないし、正しい状況の説明を引き出すことも出来ない。スキル・経験レベルの低い面接官が犯すよくある失敗は、応募者が自分で実施したわけでもない、代理店が行ったマーケティング施策の表面的な成功事例を聞いて、この人は凄い華やかな経歴のあるマーケターだとコロッと騙されて採用をしてしまうようなケースである。ただ、私の感覚だと、代理店を使い続けてきた大企業のマーケターなどの場合、それが当然で、マーケティングは業者を使ってやらせるものだ位にしか思っていない人も少なくないので、「騙されて」という表現は正しくなく、説明している側もそれが普通だと思っているのだろうと推察している。ただ、そのような低スキルマーケターの集団ではいつまでたっても、グローバルで戦えるマーケティング組織を作ることが出来ないのは当然であるため、是非まず面接官自身のマーケティングスキル、経験をあげていくことを検討して欲しい。

そもそもの地頭の良さ

地頭の良さは、面接で45分‐1時間話をしていれば、大抵わかると言ってしまえばそれまでだが、基本的には、スキル・経験のチェックを主目的として行う。成功事例・失敗事例の説明がどれだけロジカルに説明されているか？また、一発できれいに説明出来なくても、こちらからの質問に的確にレスポンス出来ているかを確認することによって地頭のレベル感も同時に把握出来ると思っている。

特に、ポテンシャル採用の人材の面接の際は、成功事例・失敗事例の説明が、現時点で必要とされるスキルレベルに達していないことは前提なので、スキルチェックというよりは、どれだけ自分の頭で物事を考えて直面する課題に取り組んできたのかを見ることによって、論理的思考力の確認は出来ると考えている。

1点だけ注意すべき点としては、話が旨い事と、ロジカルに考える事とは必ずしも同じではないということである。たまに、面接慣れしすぎていたり、営業等で面談に場慣れしていて、話は立て板に水のように滑らかだが、よくよく聞いてみるとたいした内容がないような人もいるが、聞く側にスキルがあればこのケースは概ね見抜けると思う。ただ、注意が必要なのは、たまに思慮深く考える余り、言葉がそこまでスムーズに出てこない頭の良いひとがいて、もしその人材がスキル・経験を備えている場合は、5％しかいない貴重な人材なので、見逃さないようにしないといけない。実際、第一印象は「大丈夫？」と思った人材でも、よくよく話してみると非常に頭もよく、採用後に想定以上にパフォーマンスした人材にもこれまで多く出会ってきたので、話の上手さと地頭の良さを混同しないように注意したほうが良いと思う。

パーソナリティ

パーソナリティについても、基本は成功事例・失敗事例の中で見るようにしている。基本的には真面目さ、粘り強くコツコツ努力できる人間か、そのための向上心が高そうかの3点くらいを見るようにしているが、成功事例に対して、何で？何で？を繰り返し聞いてみたり、失敗事例をどうやって克服したかみたいな話をしていると、私が知りたいようなポイントは見えてくる。

経験を見る5項目の中では、3の実行フェーズでの苦労話とその中での粘り強さ、逃げない姿勢、5の継続的な改善活動における深堀、飽きない姿勢などを突っ込んでみると、デジタルマーケティングに向いている人材かどうかがわかると思う。

但し、1時間程度の面接で一番見抜くのが難しいのが、このパーソナリティの部分だと思っていて、私の経験では、採用で「思ったのと違う」となるケースの8割程度は、パーソナリティの弱点を見抜けなかったというケースであると思う。

カルチャーフィット

カルチャーフィットについては簡単で、複数人の目で、一緒に仕事をしたいと思うか、現状のチームに入って、周りの人と一緒に仕事をしている事が想像出来るのかを面接をした全員で合議して結論づけるのが良いと思う。

ちなみに、私は面接は1対1で行うことはほとんどせず、2－3人程度の面接官で行うようにしている。少なくとも、自分の部署に入れる人間は本部長である自分と、実際の管理責任を負う自分の配下の部長級の人間と一緒に会うことは原則としていて、例え私がこの人材は良いと思った場合であっても、より近くで働く部長が懸念を述べたらそちらの意見を優先することにしている。結局ダイレクトにマネジメントする人間の意に沿わない人材を無理にチームに入れたとしても、結果的に皆がハッピーになることは少ないと考えているからである。

もちろん自分の直下の人間というのは、私が信用できると思っている人間を選んでいるし、ポジションに求められるスキルも持っている人間なので（もしその適任者がいなければ、可能な限り私自身で繋ぎの兼務をしてでも良い人材を探す方がよいと思っている）、殆どの場合、一緒に面接して意見に相違が出るのは、スキル・経験・地頭ではなく、パーソナリティとカルチャーフィットであるが、この点については、面接官全員で同意見にならない人材はよほどリソースに困っていない場合を除いて、採用しない方がよい。大抵、後で組織内のマネジメントで問題が発生するのは、採用時のこのあたりの小さな妥協に起因していることが多い。

マネジメントスキル（マネジメントポジションの場合）

マネジメントについては、上手くいく方法論など話してもらっても、教科書的な答えしか返ってこない事が多い。ここ最近でIT系の会社でマネジメント経験がある人によいマネジメントの方法論の話をすると、前にも言ったように、私の嫌いなOne on Oneを小まめにやりますみたいな回答が返ってくることが多い。

私はマネジメントというのは、人と人の問題なので、そんなに簡単な成功法則などなく、どれだけ経験を積み、難しいシチュエーションに直面し、それを失敗しながら、苦労しながら乗り越えてきたかの蓄積でしかないと思っている。このため、マネジメントのスキルの話を聞くには、断然、成功事例＜失敗事例を具体的に聞くことが良いと思う。成功事例の教科書的な正解をきれいに話すことが出来るが、失敗事例が述べられない人は、大抵の場合、マネジメントをしたことがないか、マネジメントで苦労したことがない、人に興味がない人が多い。

ここまでで、良いマーケターを面接等で見抜くための具体的な方法を説明してきたが、ハッキリ言うと、この文章を読んだから明日から失敗せずに良いマーケターの選考が出来るのかといえば、必ずしもYesとは言えない。なぜなら、採用時の選考というのは、多くの人を採用して、その人の面接時の評価と、入社後のパフォーマンス、採用時に見抜けていたポイントと、採用時には分からず入社後に問題になったことなど、多くの人材を面接し、採用し、入社後評価するという経験の蓄積と、それぞれの人材の相対的な比較において、自分なりの基準値が出来てくるというのが実態だからである。

この2回の議論でお伝えしたかったことは、その経験値を自分の中に蓄積していくための情報整理のフレームワークと、各項目を評価する方法論のようなものであると考えていただければと思う。

マーケターという職業は専門性の高い職種であるため、組織の成熟が進めば進むほど、外部から良いマーケターを採用することは難しくなる。特に、会社の知名度と自分のマーケティングチームの業界内でのポジションに差がある（マーケチームのポジションが高い）場合には、その状況は加速度的に強くなる。しかし、だからこそ、組織を円滑にマネジメントするためには、採用での成否は非常に重要である。必要なスキルを持っていない人を採用してしまうのは論外であるが（とはいえ、世の中見ていると結構多い）、特にパーソナリティ、カルチャーフィットに問題がある人材を採用してしまうと、その後何かと苦労することが多い。なぜなら、新卒は別にして、それなりに社会人としての年月と経験を重ねた人材というのは、大なり小なり自分がこれまで積み重ねた経験とパーソナリティが複雑に絡み合ってしまっているので、良い意味でも悪い意味でも入社後に簡単に変わることが出来るわけではないからである。ぜひ、自社の組織にフィットする、良い人材を見抜く目を養っていただければと思う。

500人以上のマーケターの面接経験から

マーケティングに関わるトピックでこれまで触れていない項目として、採用について書いていないなと思ったので、その点についても少し議論してみたいと思う。

まず、大前提として、良いマーケターの条件については以前詳細に議論したので、こちらを参照していただければと思う。このため、今回は見極めるべき資質については所与の条件として議論に入れずに、それを面接等で見抜く方法のアイディアを考えてみることにしたい。ただ、これも私なりのやり方であって、もちろん唯一の正解であるわけではないので、ひとつの考え方として捉えていただければと思う。

ただ、この話をするうえで、私にどのくらいマーケターの採用の経験があるのかの情報をご提供しないと、信用出来るのかどうかという話になると思うので、これまでの採用経験から少し話したいと思う。

まず、私がこれまでマネジメントした最大の組織は、大手ゲーム会社におけるマーケティングのグローバルの本部組織である。組織として100人前後の組織であったが、私の赴任当時は、基本的には任天堂やプレイステイションのハード向けの家庭用ゲームソフトの国内向けオフラインマーケティングのマーケターが3分の2位の割合で、その組織を①デジタル中心のマーケティングチームに作り変えることと、②グローバルのマーケティング統括組織にグレードアップさせることが大きなミッションであった。もちろん、オフライン中心からオンライン中心に変えたいからと言って、3分の2近くの人間を入れ替えるわけにもいかないので、中心的な課題は、今の言葉でいうリスキリングをしてもらうことによって組織改編をしていくことであった。しかし、ちょうどモバイルアプリのタイトルのヒットコンテンツが出だして、扱う商品数が増大していたこと、本格的なグローバル展開の大型タイトルが複数本発生して、グローバルのマーケティング体制を構築する必要性に迫られたことなどの理由で、本部長職にあった5年半の間、少なくても週に1人以上の候補者の面接をしていた。つまり、5年ちょっとで年50週×5年としても、250人程度のマーケターの面接はしていたことになるので、20年以上のマーケターのキャリアで言えば、500人程度はおそらく面接をしてきたと思う。ちなみに、何でそんな数になるのかといえば、私は100人程度の組織であれば、自分の組織で採用する人材には例外なく必ず面接することにしているため、そんな人数になってしまうという背景もある。

ちなみに、そのうちどのくらいの割合で採用していたかといえば、ゲーム会社でいえばおそらく20人にひとり位のイメージなので、合格率は5％以下だと思う。そして、これも感覚的な話になってしまうが、同じゲーム会社で採用した20人程度をサンプルとすれば、採用した後で、全然違った、失敗したと思ったのは、2－3人であると思う。それ以外は、面接時の想定通りの人材であったか、期待以上の人材であったこと思うので、少なくてもマーケターの人材を評価するという事で考えれば、自分では9割程度の確率で正しい評価をするスキルを持っていると自認している。

マーケターの面接の評価ポイント５＋１

という経験を基に、今回は面接にて良いマーケターを見抜く際に考えなければいけないことを整理して考えたいと思う。

まず、私が面接をするにあたって人材を評価するポイントは次の5点プラス１である。

• マーケターとしてのスキル
• マーケターとしての経験
• そもそもの地頭の良さ
• パーソナリティ
• カルチャーフィット

プラス　マネージャー以上のポジションの場合は、

• マネジメントスキル

それぞれについて考えてみよう

• マーケターとしてのスキル

マーケターの基礎体力を始め、採用する人材に求めるマーケターとしてのスキルレベルについては、当然応募ポジションによって詳細は異なる。

• マーケターとしての経験

経験については、職務経歴書に記載されている内容という事ではなく、「その一つ一つのキャリアにおいて、どのくらいの深さで考え、学び、使えるスキルまで昇華させられているか」をここでは経験と定義する。単に「やったことがある」というのは経験にカウントしない。詳しくはこちらを参照。

• そもそもの地頭の良さ

デジタルマーケティングは、ロジカルでデータドリブンな業務であるため、当然物事を論理的に考えられる一定以上の地頭の良さは残念ながら必須条件である。ただ、決して学歴で判断するようなことはしない。

• パーソナリティ

パーソナリティについても、詳細は先に挙げた良いマーケターの資質についての以前の議論を確認いただきたいが、デジタル時代のマーケターに必要とされるパーソナリティも一定存在するため、そこから大きく外れていないことはチェックする必要がある。

• カルチャーフィット

どんなに優れたマーケターとしての能力があったとしても、一緒にチーム内で働く人間として、会社組織、マーケティング組織にフィットしそうな人材かどうかは慎重にチェックをするべきである。

• マネジメントスキル

優れたマーケターになることと、優れたマネージャーになることは全く異なるスキル要件である。このため、採用ポジションがメンバーのマネジメントを要する場合は、マネジメントスキルについても見極める必要がある。

評価ポイントの優先順位を決める

ということで、マーケターの採用時の評価ポイントについての理解は出来たと思う。そのうえでまず最初に考えなければいけないのは、各評価ポイントの優先順位についてである。もちろん理想はすべての項目が10点満点の人が5％程度の確率で面接に来てくれるのことであるが、残念ながら私がこれまで働いてきた会社では、その様な贅沢な環境は構築出来なかったので、採用するポジションと組織の状況によって評価ポイントの優先順位を変えて人材の評価をすることになる。

• 採用ポジションの組織が成熟しており、人材の教育を出来る場合
• 採用ポジションの組織が会社としてスキル不足で外部人材に組織自体のスキル向上を期待する場合
• 組織マネジメントを伴うポジションの場合

大別すると、この3パターンで考えればよいと思う。

採用ポジションの組織が成熟しており、人材の教育を出来る場合（ポテンシャル採用）

カルチャーフィット　＞　地頭の良さ　＞　パーソナリティ　＞　スキル・経験

残念ながら、日本のマーケターの人材プールには、私の基準で優秀だと思うマーケターがそれ程多くいないため、組織がある程度成熟してきて、人材育成が行える体制になっている場合には、必死になって経験者を探すよりは、スキル・経験は足りなくても、入社後に教育する前提で採用する方が早いし、強い組織になるスピードが早いことが多い。このため、私の経験では、発生するパターンが最も多いケースである。

この基準で人材を採用する場合の評価ポイントの優先順位は上記の通りである。まず、これは、すべてのポジションに共通であるが、カルチャーフィットは最も優先して評価するポイントである。どんなに地頭がよかろうと、パーソナリティがマーケター向きであろうと、組織カルチャーにフィットしないと感じる人材は、決して採用してはいけないというのが20数年マネジメントしてきた結論である。これは決して妥協してはいけないポイントである。なぜなら、カルチャーにフィットしない人材を雇ってしまうと、入社後にチームとして機能せず、そのスキルであれ、経験であれ、地頭の良さが結局は発揮されなくなってしまうからである。

次に重視すべきは、「地頭の良さ」である。スキル・経験が不足しているということは、入社後のトレーニングの吸収スピードでその人材のパフォーマンスは変わってくるので、早いスピードで成長できそうな人材であるかどうかはポテンシャル採用の重要な評価ポイントである。

3番目の評価ポイントは、パーソナリティである。これはマーケターの資質の整理の際も指摘したが、デジタルマーケターには粘り強くPDCAを回し続ける根気強さを始めとした性格要件が必須であるため、単に地頭がよいというだけでは採用することが出来ない。但し、ポテンシャル採用人材は、高い成長スピードを優先して考えたいため、採用緊急度がよほど高くない限りは地頭の良さをパーソナリティよりも優先させたい。

最後がスキル・経験であるが、これは入社後のトレーニングを前提とした採用であるため当然である。

採用ポジションの組織が会社としてスキル不足で外部人材に組織自体のスキル向上を期待する場合

カルチャーフィット　＞　スキル・経験　＞　地頭の良さ・パーソナリティ

チームに新しいファンクションを立ち上げる際に、そのスキルと経験がある人材が社内におらず、外部からスキルを移転して、成長速度を加速したいというパターンが本ケースである。私が経験した例でいえば、マーケティング組織内にデータアナリストチームを作ろうと思ったときに、社内に適したスキルがある人材がおらず、内部人材のトレーニングで行う時間的な余裕もない、時間がかかりすぎるというようなケースである。

カルチチャーフィットは前述の通り常に最上位の優先順位であることは揺らがないので、2番目から考えると、当然このケースにおいてはスキル・経験ということになる。外部からスキル・経験を移転するための採用であるため、当然の優先順位である。但し、このケースで問題になるのが、そもそも社内にスキル・経験がないから外部から人材採用をする状況下で、面接等において正しいスキル・経験のチェックが出来る人材が社内にいるのかということである。私自身の失敗経験も含めて、にわか知識で、スキル・経験の評価をして失敗だったというケースが若いころに何度か経験としてある。この問題を解決するためには、短期間でも良いので、外部のコンサル等に一緒に採用すべき人材の評価をしてもらうことをお勧めする。もちろん、強化したいファンクションの重要性によってかけられるコストも異なると思うが、人材紹介会社に高いお金を払って、結果的に失敗したというようなことにならないように、お金をケチらずに評価する目のレベルアップを検討すべきだと思う。

本パターンの採用においては、地頭の良さ・パーソナリティの優先順位は当然落ちることになる。但し、これは必ずしも地頭の良さ・パーソナリティがポジションにフィットしていなくてよいという意味ではなく、必要とされるスキル・経験を持っていると評価出来る人材であれば、当然それらを習得す段階で、その習得に必要とされる地頭の良さや・パーソナル要件は持っているはずと想定されるからである。その意味では、繰り返しになるが、スキル・経験の評価を正しく出来ることが、良い人材を採用するための必須の条件となる。

組織マネジメントを伴うポジションの場合

カルチャーフィット　＞　スキル・経験・マネジメントスキル　＞　地頭の良さ・パーソナリティ

現場メンバーの採用ではなく、最初から部下を持つようなポジションに人材を採用するケースである。このパターンで判断が分かれるポイントは、スキル・経験とマネジメトスキルのどちらを優先するのかという事であろう。もちろんここはチームの状況によるが、私個人は、外部からマネジメント人材を組織に入れる場合は、担当するファンクションに対するスキル・経験レベルが、現在の所属メンバー以上にあることは必須条件だと思っている。なぜなら、マーケティングというのは、以前に述べたように専門性の高いビジネス領域であるため、メンバーひとりひとりが高い専門性を有した組織になっている（なっていなければならない）。このため、その組織をマネジメントする人材は、彼らの業務の意思決定を行ったり、適切なアドバイスを行ったりしなければならない。そのためには現場社員以上の経験値とスキルが要求されることはある意味当然である。私の経験では、チームのスキルレベルが高くなればなるほど、外部から採用した人材のスキル・経験レベルが低いと、どんなにマネジメント能力が高くても現場社員から信頼を得ることが出来ない（ストレートに言うと馬鹿にされてしまう）。私のマネジメントする組織でその様な状況が発生したケースは殆ど記憶にないが、残念ながらそもそも会社内部にマーケティングが出来る人材がおらず、正しい評価が出来ないという前述ような会社が無理やりCMOをエグゼクティブサーチ会社経由で採用したりすると、ポジションとスキルがフィットしていないなどの理由で、指摘したような状況になるケースを何度も見てきた。

一方で、マネジメントスキルがない人物を組織のトップに据えることは、マーケティングに限らず悲惨な結果になることは、議論する余地もないことなので、今回は、スキル・経験・マネジメントスキルを同列の優先順位とした。

ここまでで、採用するポジションのパターン別に優先すべき評価ポイントをご理解いただけたと思う。次回は、各評価ポイントを採用面談においてどのように確認・評価するかを考えたいと思う。