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　計画を緻密に立てても、改善は思い通りに進まない。

　こういわれて、すんなり同意する人は少ないと思います。しかし、デジタルマーケティングで、成果が出せていない多くの組織が見落としているポイントです。事前にしっかり準備をして、改善活動を丁寧に行う。なぜ、それが改善の障害となるのでしょうか？

なぜ、綿密な計画がPDCAの精度も落とすのか？

　PDCAを成功させるためのポイントは、「精度高く」と「高い回転速度」の2つを両立させることです。綿密な計画がPDCAの改善活動の障害になる理由の一つ目は、Pに時間をかけると、PDCA全体の回転速度が落ちるからです。この点については、詳しい説明は不要でしょう。4つあるプロセスの一つに時間をかければ、プロセス全体の進捗速度は遅くなるからです。

　一方で、精度を上げることの障害になる点については、すんなり腹落ちしないかもしれません。一般に、物事を確度高く進めるために、事前に入念な準備をすることが悪いとは思いません。しかし、デジタルマーケティングのPDCAにおいては、多くの場合Pに時間をかけすぎることは、改善の精度を上げることの障害となります。

　そもそも、PDCAの精度を上げるために必要なのは、P・D・C・Aそれぞれのプロセスの精度を上げることです。綿密な計画を立てることは「P」の精度を上げることは間違いありません。ここで問題なのは、Pの精度をあげることが、D・C・Aそれぞれのプロセスの精度を上げるかどうかです。

　DCA型組織の改善活動において、D・C・Aの精度は、その回転により向上します。Dの結果を、Cで検証し、Aで改善プランを考える。Aで考えた改善プランを2回目のDで試して2周目が始まる。2周目以降のDの精度を上げるカギは、前の周回におけるCとAの精度です。つまり、DCA型のプロセスにおいて、PDCAの精度を上げる要因は、DCAの回数を増やすことなのです。

　Pの精度がPDCAの精度を上げるのは、PDCAが1回転しかしない場合です。DCAを行っても、次のアクションをすぐに行わない場合には、Pに時間をかけ、入念な準備をして、Dの確度を高めることは有効です。しかし、DCA型組織は、DCAを高速で回転させることを想定しています。この場合、DCA自体の精度を高めるのは、Pではなく、DCAそのものなのです。

計画とは、やってみればわかることを予測すること

　これも、三木谷さんの受け売りですが、楽天では「走りながら考えろ」とよく言われました。これは、まさに、デジタルビジネスの世界では、P＜DCAが成功の基本原則であることの言い換えです。

　私は、計画とは、「やってみればわかることを、不十分な情報をもとに予測すること」であると考えています。ビジネスには不確実性はつきものです。どんなに優秀な人でも、あらゆる状況を想定して、完璧な計画を作ることはできません。ただ、伝統的マーケティング的環境では、DCAの精度と回転速度を上げることが難しく、Ｐ→Ｄの精度を上げる必要がありました。このため、マーケティング理論には、Pの精度を上げることが求められてきました。

　しかし、マーケティングのデジタル化、特にＣ（検証）の精度向上により、マーケティングのフォーカスはDCAへと移行しました。PDCAによる改善の「質」と「量」はDCAの回転速度に依存しているのです。

Pとは仮説を立てること

では、Pには何が求められるのか。DCA型のモデルで重要なのは、「綿密な計画」ではなく、実行・検証・改善のための出発点となる「仮説」を立てることです。「やってみればわかることを、不十分な情報をもとに予測すること」に膨大な時間をかけることではないのです。

DCA型組織に必要なのは、綿密な計画をその通りに実現する力ではありません。仮説を素早く市場にぶつけ、結果に応じて柔軟に変える力です。多様化する顧客志向を完全に理解し、完璧な計画を作ることなどできません。それよりも、DCAをしながら顧客と対話を続け、走りながら顧客理解を深める。そして、最初の仮説に間違いがあれば、柔軟に変更する。計画・戦略とは、常に修正し続けるものであるべきなのです。走りながら考える姿勢こそが、圧倒的な改善力で、競争優位を作る武器になるのです。

　日本企業において、マーケターの地位は低い。

　25年以上マーケターとして日本と米国で働いてきて私が最も残念に思っている事実です。多くの日本企業は、マーケティングを重視してきませんでした。あまり多く語られることはありませんが、実はこのマーケティング力の弱さが、バブル崩壊以降日本企業がグローバルで競争力を失った要因だと私は考えています。

マーケティングが不要だった日本企業

　日本でマーケティングが重視されてこなかった理由は、日本企業が得意としてきたビジネスモデルに理由があります。新しい商品・サービスを企業が市場に投入する際の考え方には、大きく分けて2つの考え方があります。一つが「プロダクトアウト」、もうひとつが「マーケットイン」です。プロダクトアウトとは、企業が良いと思う商品を開発し、それを市場に投入する手法です。何を作るかは、企業発のアイディアや、技術をベースに決定します。一方、マーケットインとは、市場調査等を基に、消費者等の顧客が求めるものを把握し、その内容に沿った商品を開発します。現実には両者は混在します。しかし、多くの企業にはどちらかの傾向が強く表れます。

　日本企業が、世界第2の経済大国になるまでに成長できた主要因は、プロダクトアウト型のビジネスモデルで高い競争力も持っていたからです。品質の良いものを、安く、大量に作って、グローバルで大量に売る。自動車にしても、家電にしても、日本が強い競争力を持っていた産業は、ほぼプロダクトアウト型のビジネスモデルでした。

　そのこと自体は、全く悪いことではありません。ただ、マーケティングという文脈で考えると、話は違ってきます。マーケットイン型のビジネスモデルにおいて、新商品開発を主導するのはマーケティングです。なぜなら、新商品のアイディアの起点が「市場調査」だからです。トイレタリー産業のブランドマネージャーが代表例ですが、マーケットイン型のビジネスにおいては、マーケターの市場調査を基に企業は、どのような商品を作るかを決定します。事業がマーケティング・ドリブンで推進されていくのです。

プロダクトアウトの成功体験

　一方、プロダクトアウト型で商品開発を主導するのは、技術部門や商品開発部門です。開発した技術が新たにどのように商品を改善できるか。省エネ化、小型化、低価格化などを、新しい技術で実現する。そのような動機で新商品がつくられます。このプロセスにおけるマーケティングの役割は、商品発売直前から始まる広告宣伝です。新商品開発プロセスの、最後の出口まで登場する場面がほぼありません。

　プロダクトアウト型が強い日本では、マーケティングは、広告宣伝を担う部門だとみなされてきました。マーケティング部門を日本語で「宣伝部門」と訳すのがその象徴です。マーケティングは、「最後に宣伝する部門」として扱われてきました。。商品が売れるかどうかの成否のほとんどは、宣伝活動以前の商品開発プロセスに依存しています。そこにほとんど関わらない宣伝部門は、会社の業績に大きく寄与する部門とみなされてこなかったのです。このように考えれば、日本においてマーケティングの地位が低いことは必然と言えます。

なぜマーケットインに転換できなかったのか？

　しかし、問題は日本経済がプロダクトアウト型で成功しすぎてしまったことで、高品質・低価格という強みを失ったことです。賃金の上昇と円高が進む中で、中国に高品質・低価格の地位を奪われてしまいました。この状況に直面したとき、日本企業はマーケットイン型のビジネスモデルに転換しなければなりませんでした。市場ニーズを正確に把握し、より付加価値の高いものを高単価で販売するモデルに転換しなければなりませんでした。しかし、現状をみると、自動車産業を除き、多くの試みは失敗したと言わざるを得ません。

　私は、その理由は2つあると考えています。ひとつめは、そもそも日本企業にマーケティングが出来る能力がなかったことです。それはプロダクトアウト型ビジネスモデルの説明で理由はご理解いただけると思います。ふたつめの理由は、マーケットインへの転換を迫られたタイミングで、マーケティングのデジタル化が起こったことです。

　マーケティングのデジタル化で起こったことは、マーケティングの圧倒的な複雑化・高度化です。日々進化する技術をキャッチアップしながら、PDCAを回し続ける。このプロセスを通じて深く市場を理解し、よりよいプロダクトに磨き上げていく。この絶え間ないDCAをマーケティング主導で回さなければなりません。しかし、日本企業においては、そのようなことができるプロのマーケターもいなければ、マーケティング主導で商品開発を主導するようなプロセスも、権限もない。一方、もともとマーケットイン型で事業を推進していた欧米企業は、プロのマーケターが、いち早くマーケティングのデジタル化に対応し、さらにマーケットイン能力を高める。この2つの理由が不幸にも組み合わさったことにより、日本企業はグローバルでの競争力を失ってしまったのです。

本当に顧客理解が出来ているのか？

　SNSやYouTube、Netflixなどの動画メディアが若年層の余暇時間の中心的存在に置き換わりました。その環境で、マーケティングは、有名タレントを使ったTVCMを大量投下すれば、認知度が上がり、商品が売れるという幸せな時代ではなくなりました。マーケターは、絶え間ないPDCAに基づき、多様化する消費者と、きめ細かにコミュニケーションしなければなりません。残念ながら、プロフェッショナルなトレーニングを受けていない人材が、広告代理店に丸投げして何とかなるような業務ではありません。そもそも、企業の趨勢を決定するような、ビジネスプロセスのナレッジを、自社に蓄積せずに、外部にアウトソースして、競争優位性を築くことができるハズなどあり得ません。

　日本企業に必要なのは、プロフェッショナルなスキルを持つマーケターで構成された、プロのマーケティング組織です。彼らの戦略的、継続的な活動を通じた深い顧客理解こそが、事業を成長させる源泉です。顧客と向き合い続ける“組織”を持たない企業は、マーケットイン型ビジネスで、継続的な成功を得ることはできないのです。

Data is GOD！

　ビジネスにとって何が大事かと問われれば、私は迷わずこの言葉を答えます。この言葉との出会いは、アジアのCMOが集まるイベントで、Netflixのアジアマーケティング責任者との会話でした。Netflixの社内で繰り返される言葉だそうです。この言葉を聞いた時、私のビジネスに対するスタンスをこれほどよく表す言葉はないと思いました。

　Data is GOD！とは、「データはあらゆるものより優先される」ことを意味します。特に、一神教中心の西欧社会での「GOD」の意味は絶大です。Data is GODの世界では、あらゆるものよりも、データが最も重要なのです。

デジタル化による「C」の革命

　これをビジネス用語でいうと「データドリブン」になります。データドリブンとは、「事業運営における意思決定をデータ分析結果に 基づいて行うこと」です。PDCAの精度を高めるうえで最も重要なのは、データドリブンであることです。特に、PDCAでデータが重要になるのはC（検証）です。Dの結果得られる顧客行動データを分析し、改善策を考える。その徹底により、PDCAの精度は確実に上がっていきます。

　そもそも、デジタルビジネスの世界で、P＜DCAという逆転現象が起きた理由は、Cの重要度が増したことが背景にあります。それは、伝統的マーケティングとデジタルマーケティングを比較してみるとよくわかります。

　伝統的マーケティングの代表的手法のTVCMとデジタル広告を比べてみましょう。Cの観点から2つの手法を比較すると大きな違いがあることが分かります。TVCMの最大の問題点は、何億円も投資して実施したTVCＭを実際に誰が何回見たのかを広告主が把握することができないことです。TVの前で誰が見ていたかを知るすべがないため、TVCMの効果検証（C）は、アンケート型のリサーチに頼ることになります。リサーチ時にCM視聴経験や、商品購入意向を質問し、CMを見た記憶がある人とない人で商品購入意向の差分を図り、広告の効果を可視化します。

　一方、デジタル広告は世界が全く異なります。ブラウザやスマートフォン端末単位で、誰が広告をみて、そのうち何人が自社のサイトを訪れ、どのページをみて、商品を購入したかどうかをトラッキングできます。しかもほぼリアルタイムで把握可能です。

　このCで得られるデータ精度の向上は、デジタルマーケティングにおけるCの重要性を伝統的マーケティングとは比較にならないほど上げました。これだけ充実したデータが得られるのであれば、PDCAによる改善活動は、データドリブンで行うのが当然です。

なぜデータが「神」になれないのか？

ここまで、データドリブンの重要性とデジタルマーケティングによる環境変化の話をしてきました。おそらくここまで読みすすんだ多くの方が、ビジネスはデータドリブンであるべきだと考えていると思います。

　ここで、疑問が湧くのは、ではなぜ「データドリブン」というビジネス用語が存在するのかです。ここまでの議論でデータドリブンに同意してくれた読者の方は、全員が明日から実践するはずです。しかし、もしそうであれば、わざわざ「データドリブン」という言葉など生まれるはずがありません。そう考えると、理由は一つしかありません。口では「データは重要」と言いながら、実際にはデータドリブンになれないからです。

　ここではデータドリブンになれないビジネス意思決定を2パターンに分類して説明します。「意思決定者の意向優先パターン」と「関係者の意向優先パターン」です。前者の代表例は「社長が〇〇と言っている」、後者は「大口取引先のバイヤーが〇〇と言っている」です。要は、データ分析結果に基づく論理的な結論より、影響力の大きい誰かの一言が優先されてしまうのです。組織で働いたことがある人であれば、誰しも直面したことがあるはずです。

Data is GOD！の世界では、データはあらゆるものに優先されます。それは、CEOであろうと、取締役会であろうと、大口取引先であろうと例外ではありません。ただ、組織で仕事をすると、それを実践するのは、想像しているよりもはるかに困難です。だから、「データドリブン」という言葉が存在します。

データドリブンはトップダウン

　組織がデータドリブンであるために最も簡単な方法は、経営トップが徹底してデータドリブンであることです。自分の「勘」や「経験」に基づいた発言をしない。徹底的にデータドリブンに意思決定をする。そうすれば、配下の組織は必ずデータドリブンになります。なぜなら、部下はデータドリブンな提案をしないと合意を得られないからです。

　DCA型組織構築においてデータドリブンは、PDCAの精度と高速回転にならぶ成功の絶対条件です。ここで妥協しては、決して競合に勝てるDCA型組織にはなれません。

　マネジメントの立場の読者の方は、まず自分がデータドリブンを徹底できているかを自問してください。重要なのは「例外」をなくすことです。トップが例外を作ると、組織全体で例外が必ず横行します。

　マネジメントでない読者は、難しいかもしれませんが、自社がどうすればデータドリブンになるのか問題点を同じ志を持つ同僚と議論し、データドリブンな範囲を少しずつ広げていきましょう。

　データを「都合よく使う」組織は、データドリブンではありません。Data is GOD！　これこそがデータドリブンなのです。

ほとんどの企業がPDCAを回しています。

しかし、それで競争優位を築けている企業は、ほとんどありません。PDCAで競争優位を作れる企業とそうでない企業の差はどこにあるのでしょうか？

PDCAをするだけでは差は生まれない

　PDCAを競争優位の源泉にまで高めるためには、精度と回転速度を極限まで高めることが必要です。ただ、ここで問題になるのは、PDCAの精度と回転速度を高める方法が明示されていないことです。このため、ほとんどの企業が、PDCAを、自己流で行っています。目の前の課題を上手くいくように仮説を立て、その仮説を実行する。結果を検証して、改善策を考える。しかし、その程度であれば、誰でもやっています。つまり、PDCAを実施すること自体が、競争優位を築くための要因ではありません。

　多くのビジネスパーソンの間違いは、PDCAの精度を高めるために、仮説＝戦略で差をつけようとすることです。特に、マーケティングは、その側面が強い分野です。その理由は、マーケティングの教育の影響が大きいと考えています。

戦略にフォーカスする伝統的マーケティング理論

　マーケティングを体系的に学ぼうとする人の多くが手に取るのが、フィリップ・コトラーのマーケティング・マネジメントという教科書です。おそらく、世界中のほとんどのMBAのマーケティングの授業で、教科書として使われています。それほど、コトラーのまとめたマーケティング理論の体系は影響力のあるものです。ここからは、このコトラーのマーケティング理論を「伝統的マーケティング」と呼ぶことにします。

　伝統的マーケティングが、これほど影響力を持っているのは、それが有用だったからです。現実のビジネスの現場でマーケティングをする際のガイドとして、素晴らしく便利なフレームワークでした。

　では、伝統的マーケティングはその理論体系の中で何を議論しているのか。それは、いかに優れた「戦略」を構築するかです。代表的なのは、STP（セグメンテーション、ターゲティング、ポジショニング）や４P（プロダクト、プライス、プレイス、プロモーション）などです。いずれも伝統的マーケティングの中核的なアイディアですが、それ以外のアイディアもほとんどはマーケティング戦略を精度高く構築するかを議論しています。

　では、伝統的マーケティングの理論は、デジタル化されたマーケティングの世界で有用と言えるのか。その答えは、「役立つ」時もあるという感じです。私は、これからデジタルマーケティングを学び始める人に、コトラーの書籍をお勧めしません。なぜなら、実態と大きくかけ離れているからです。その理由は、ビジネスやマーケティングのデジタル化により、マーケティングを行う環境が劇的に変化したことが背景にあります。

　そもそも、伝統的マーケティングの理論が想定していた主な産業は、トイレタリー商品をはじめとした消費者向けの消費財です。消費財ビジネスで、ヒット商品を作る際に重要なのは、新商品発売時にどれだけ小売店の棚スペースを確保するかです。どんなに素晴らしい商品でも消費者の目に触れる機会がなければ売れないからです。しかし、小売店のバイヤーの立場から見れば、売上実績がある商品を下げ、新商品に棚を割り振ることはリスクです。そんな時、出てくる話が、この商品はどのくらい広告宣伝するのかという話です。自信があるのなら、メーカーもリスクを取って大規模な販売促進支援をしろというロジックです。

　ただ、これはメーカーのマーケティング担当からすると困った話です。新商品には当然実績がありません。つまり、新発売時の1発目のマーケティングというのは、PDCAの1回転目のDにリスクを取って大規模な投資をすることです。

　では、一回目のDの成功確度を上げるためには何をすべきかといえば、それはPの精度を上げることです。これが、伝統的マーケティングがP＝戦略構築にフォーカスを絞ってきた理由です。

なぜ、伝統的マーケティングはデジタルで使えないのか？

　しかし、ビジネスのデジタル化は、環境を大きく変化させました。小売店型の商品販売とECを比べると分かりやすいでしょう。ECには、物理的な棚スペースという概念はありません。スペースは理論上無限大です。このため、新商品発売時に、無理に大規模なマーケティング投資をする必要はありません。デジタルビジネスの成功法則は、「小さく産んで、大きく育てる」です。それは、GAFAMと呼ばれるアメリカの巨大IT企業が全てスタートアップから始まったことが証明しています。初期の商品・サービスのアイディアを形にして、まず市場に出してみる。実際の市場での消費者の反応をみて、どんどん改善活動を行い、市場に求められる商品・サービスに磨き上げていく。これが、デジタル時代のビジネスの成功要因です。デジタルビジネスにおいて、P（戦略）とは、最初のアイディアで十分なのです。重要なのは、市場向けにD（実行）を行い、反応をC（検証）し、A（改善）する。つまり、成功のカギはPではなく、DCAにあります。実際には、PよりもDCAに費やされる時間の方が圧倒的に長い。それがデジタルビジネスです。

　そう考えると、デジタルビジネス、デジタルマーケティングにおいて、伝統的マーケティングが有用でない理由は明白です。ほとんどの人はＰではなく、DCAをしているのに、Ｐの正しいやり方を教えられても、適用する場面がほとんどないのです。私が「役立つときもある」と表現したのは、Pのフェーズにおいては有用だが、それ以外には使えないからです。

競争優位はDCAの差で決まる

　では、デジタルマーケティングの研究や書籍や記事が、DCAのやり方を教えてくれるのかと言えば、全くそうではありません。デジタル広告、インフルエンサーマーケティング、SNS活用などなど、流行りの手法のノウハウを説明するものばかりです。分野別のDの解説に留まっています。

　DCAの成功のカギは「精度の向上」と「回転速度の高速化」を極限まで高めることです。その実現には、戦略、オペレーション、データ基盤、組織、人材など、企業全体での組織力の向上が不可欠です。DCAの繰り返しの中で、顧客の声を聞き、改善し、またフィードバックを検証する。この回数を競合よりもどれだけ多くできるかが、競争優位の源泉なのです。

　PDCAとは、単なる掛け声ではありません。PDCAはすればよいのでもありません。重要なのは「精度」と「回転速度」です。競合が月1回のPDCAであれば、週1回まわせる組織は4倍の速度で改善できます。それこそが、良い商品、良いサービスを作る最も確実な方法です。PDCAの「精度」と「回転速度」を低下させる要因は徹底的に排除しなければなりません。それがDCA型組織です。

　組織の力を最大限引き出し、実行力を極限まで上げる。そんな「本物」のPDCAを実現する。あなたの組織で行われているPDCAは胸を張ってそのレベルに到達していると言えるでしょうか？