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上原ひろみさんの凄さ

先日、J-waveを車の中で聞いていたら、音楽プロデューサーでベーシストの亀田誠治さんの番組に、Jazzピアニストの上原ひろみさんが出演していた。番組の趣旨は、ホスト役の亀田さんがゲストの上原さんに人生の転機になった曲をいくつか選んでもらい、その曲を題材に話を広げていくというものであった。

亀田さんは東京事変のベーシストとか、椎名林檎、スピッツ、スガシカオなど日本人であればどこかで聞いたことがあるであろう有名ミュージシャンのプロデューサーなどをされている方であるが、私自身はそれほど詳しいわけではないので、ゲストの上原ひろみさん中心に話をしたいと思う。

Jazzピアニストである上原ひろみさんを初めて聞いたのは、2003年の「アナザーマインド」というデビューアルバムを発売直後に買ったときなので、もう20年以上も前になる。アメリカの有名なバークリー音楽大学の在学中に米国でデビューして、逆輸入の形で入ってきて、当時の日本のJazz界では結構な話題になったので、試しに聞いてみようという感じであった。

聞いてすぐに、これは凄いピアニストが出てきたなと衝撃を受けたのを今でもよく覚えている。まずピアノがびっくりするほど上手く、特にテンポの速い曲での疾走感、気持ち良さは、似たピアニストが思いつかないような個性を感じた。また、世代的に、Jazzだけでなく、ロックやポップスも確実に聞いて育ってきているのが、作る曲からも感じられ、新しい世代のミュージシャンという感じの個性も印象的であった。

今も昔も、Jazzの中心はアメリカで、アメリカで活躍している日本人のJazzミュージシャンもそれなりの数いるのであるが、その後の彼女の活躍は、日本人かどうかなど全く関係なく、世界中のJazzファンが世界トップクラスのピアニストとして見ており、20年間世界中をライブで回りながら活躍している。

私自身も、何度かLiveを聴きに行ったことがあるが、特にアメリカに住んでいる時にホームグラウンド的なホールとして通っていたSF JazzでのLiveが最も記憶に残っている体験である。彼女の音楽を聴いていて、何故これほど人気があるのだろうと考えるのであるが、私の評価はこんな感じである。

プロのピアニストなので、当然ピアノは上手い。ただ、彼女と同じレベルのテクニックを持つピアニストが他にいないかといえば、世界を見渡せば全くいないというわけではない気がする。では、何が優れているのかといえば、私は作曲と編曲の能力だとずっと思っている。どんなに素晴らしいピアニストであっても、多くの場合万能ではなく、得意な曲のタイプ、不得意な曲のタイプがあるのが普通である。どんなにテクニックに優れていたとしても、その自分の特徴をちゃんと理解して、聞き手に自分の良さを伝えられるようにならないと、世界トップクラスのミュージシャンとはおそらく呼ばれないであろう。特に、テクニックに優れたミュージシャンの多くは、テクニックがあることであらゆる曲をキチンと弾けてしまう。私はJazzという音楽は（音楽はみんなそうかもしれないが）、どれだけキチンと弾けたかで評価されるものではなく、そのうえで表現されるミュージシャンの個性みたいなものが見えてこないと面白いものにならないと考えている。そして、それなりの確率でテクニックに優れたミュージシャンというのは、誰よりも上手にピアノを弾くが、面白くないという感じになってしまう。子供の頃に「神童」とか言われて、若くしてデビューするミュージシャンが何年に1回とかの頻度で出てくるが、意外とその後大スターにならないのは、この辺に理由があるのではないかと思う。

そんな前提の上で、上原さんである。彼女について私が素晴らしいと思うのは、自分が好きだと思う音楽、自分のピアノで伝えたい音楽というのが、相当しっかり自己認識されていて、さらに、それを作曲、編曲としてきちんと形にする能力が並みはずれて高いのではないかと思う。アルバムやLiveはオリジナル曲中心なので、作曲も自分でしていることがほとんどで、あまりスタンダードな曲は演奏しない。このため、彼女の場合、最も重要な能力は作曲能力であると思う。そもそもバークリーに留学した時もピアノ科ではなく、作曲科に進学しており、おそらくピアノの能力についてはある程度自信を持っていて、それをフルに表現するための作曲の勉強をすると当時から考えていたのかなと勝手に推測してしまう。このような視点で、現代のJazz界を見てみても、ピアノの演奏能力と、セルフプロデュース的な作編曲能力をこれほど高次元に兼ね備えているピアニストというのは私の知る限り10人もいないのではないかと思う。

さらに、彼女の場合、その音楽を表現するために選ぶバンドのメンバーが素晴らしいのもLiveを聴きに行く楽しみである。上述のSF Jazzの時はベースがアンソニー・ジャクソン、ドラムがサイモン・フィリップスと各楽器を代表するようなテクニシャンで、自分のやりたい音楽を一緒に表現できる感性とテクニックを兼ね備えた人を見抜く能力も高いのであろうし、そのような人を長期間ツアーに雇えるということは、当然それだけのギャラも払えるということだと思うので、グローバルなJazzの世界において、それに見合う評価を得ている証拠である。日本人のミュージシャンがアルバム録音の時だけ有名ミュージシャンを雇う例はよくあるが、本当の世界のトップクラスのミュージシャンを長期間グローバルなツアーに固定メンバーで帯同できるミュージシャンは少なくてもJazzでは彼女以外思いつかない。

彼女のやっている音楽は、マニア的にも高次元であるが、あまりJazzに詳しくない方が聞いても楽しめる、素直に凄いと感じやすいものなので、この話を読んで興味を持った方がいらしたら、Jazzの入口として聞いてみてはいかがだろうか？（個人的なおすすめはこちら）

穐吉敏子さんというもう一人のJazzのトップミュージシャン

ここまでで、上原ひろみさんのミュージシャンとしての素晴らしさについて、素人が長々と話してきたが、当然本題はそれではない。まずは、冒頭に話したJ-waveの番組に戻ろう。番組の趣旨は、ゲストのミュージシャンに人生において転機になった曲を選んでもらい、その曲についてのエピソードを話すというものである。というわけで、上原さんも転機になった曲を4－5曲紹介していたのだが、そのうちの1曲のエピソードに非常に感銘を受けたことが本日の本題である。

上原さんが選んだ曲は穐吉敏子さんのLong yellow Roadという曲である。上原さんがこの曲を選んだ理由を書く前に、そもそも穐吉敏子さんという方がどういう人なのかを書かなければその後の話が理解できないので、まずそこから説明したい。

穐吉さんは日本人のJazzミュージシャンである。1929年生まれなので、今年96歳で現役のJazzピアニストである。戦前の満州で生まれ、日本に引き上げ後に、米軍キャンプでJazzを弾き始めたという日本のJazzの草分け的なミュージシャンの一人である。彼女のJazzミュージシャンとしての実績は、おそらく今の上原さんの世界的な評価をおそらく唯一上回れると思われるもので（別にどちらが偉い、凄いみたいな話はどうでもよい）、1980年代から90年代の前半にかけて、おそらく全米で最も評価が高かった大編成のJazz Big Bandのリーダーとして活躍された。NYの有名なJazz Clubの月曜日の夜はMonday Nightと言われ、それぞれのハウスBig BandがLiveをするのだが、彼女のバンドはBirdlandというNYでもTop5に入るであろうJazz ClubのMonday Nightで活動をつづけた歴史に残るBig Bandであった。評価の一例として1980年代前半のDownbeatという米国で最も有名なJazzの雑誌の批評家、ユーザー投票による人気ランキングで5年連続No.1を獲得したという実績を誇っている。

このように、穐吉さんが残してきたJazz界における実績だけをみても、とんでもなく凄いのだが、それ以前に人間として凄いと思うのは、彼女のそこに至る過程である。

穐吉さんは1956年に26歳で上原さんも通ったボストンのバークリー音楽大学に留学する。留学の苦労など知らない私からすれば、上原さんでも十分チャレンジであったと思うが、以前知り合いから聞いた話では、今はバークリーには結構日本人留学生がいるらしい。一方で1956年の穐吉さんの場合、日本人初の同大学への留学生であり、本当にたった一人での挑戦であったそうだ。どんな世界にもパイオニアになる人にはきっとその人にしかわからないであろう苦労があると思うのだが、1956年に日本人の女性がそれ以前に日本人が一人も踏み入れたことがない世界に、たった一人で旅立ち、挑戦するというのは、ちょっと想像がつかないくらいチャレンジングなことであろうと思う。それ以降、穐吉さんは一貫してアメリカを拠点に活動し、Jazzのど真ん中でトップクラスの評価を得続けて来たわけである。

若者への強烈なアドバイス

意図せず、日本Jazz歴史講座みたいになってきたが、今度こそ本題である。

上原さんが穐吉さんの曲を選んだ理由の話である。上原さんがバークレーに留学する少し前に、何かの機会で穐吉敏子さんとご一緒になる機会があったそうだ。上原さんは高校生の時にチック・コリアというこちらもJazz好きであればほぼ100%の認知度があるであろうミュージシャンと共演するなど、すでにJazzの専門家の間では知られた存在であったので、そのような機会があったのであろう。

そんな場で、周りにいた大人の人が、気を使ってか、穐吉さんに何かアドバイスをしてあげもらえないかとお願いしたそうだ。そして、この時のアドバイスが強烈で今も上原さんの心に刻み込まれているため、転機になった1曲として穐吉さんの曲を選んだそうだ。そのアドバイスとは、

「やる人はやる」

という一言だけであったそうだ。世界的なJazzミュージシャンが十代の若者にかける言葉としては恐ろしく素っ気なく、厳しいものである。しかし、その時上原さんはこの「やる人はやる」という一言の背後には「やる人はやるし、やらない人はやらない。他人が中途半端なアドバイスなどする必要はない。」という感じの考えが潜んでいると感じたそうだ。そのような場の社交辞令でよいのであれば「若いあなたには無限の可能性がある。夢に向かってかんばってください」くらい言っておけば当たり障りはないであろう。はっきり言って、何のアドバイスにもなっていないし、発言としてはひどく無責任である。でも言われた本人は少なくてもうれしいであろう。しかし、「やる人はやる」の一言は、上原さんのように、真意を理解し、受け止めることができたから良いものの、まだ自分の考えを持てていないような若者であれば、ひどく傷つく言葉かもしれない。

しかし、つまらない社交辞令を言ってしまいそうな私のような小心者からすると、この本気の「やる人はやる」という言葉にはその強烈な重みに圧倒されてしまう。

すべての始まりは自分の決断から

私は50歳手前まで25年間会社員をしてきた。周りに起業して成功する人もたくさん見てきた。正直、様々な成功者を見ながら、どこかで自分のほうが有能であると思わないことがなかったかといえば嘘になる。しかし、自分でもそれは虚しい負け惜しみであることは重々承知していた。結局私には25年間自分でやる勇気がなく、安全な会社員生活で満足していたのである（周りからは変わった会社員生活に見えていたかもしれないが）。でも、成功をつかめるか、つかめないかは、どんなに勉強して、経験を積んで、スキルと能力を身に着けたとしても、最終的には「やるか、やらないか」の決断をしなければ始まらないのだ。

こういう言われればすぐに分かることというのは、意外と忘れられがちだが、本質的には最も重要なことである。穐吉さんの人生を振り返れば、まさにそれを体現してきたのだと想像する。そもそも、それまで日本人が誰一人行ったことがなかったバークリーに留学すること自体も「やる」と自分で決めなければ実現しない。自分以外ベースとドラムの2名を雇えば実現してしまうトリオのバンドではなく、10数人を継続的に雇わなければいけないBig Bandをやろうという発想も多くの人が躊躇する選択肢である。しかし、おそらく自分がやりたい音楽、実現したい目標や夢のようなものを結果として残すためには「やる」と決めるしかなかったのだと思う。きっと想像できないような様々な苦労があったと思うが、「やる」と決めたのが自分であれば、それは自分で何とかするしかないのであろう。

逆に言えば、人に「やれ」と言われてやっているうちは、新しいものなど生み出せないということなのではないかともこの話を聞くと思ってしまう。これは、音楽でも、ビジネスでもフィールドは関係ない。新しいものを生み出すとか、人がやっていないことにチャレンジして結果を出すためには、誰かに「やれ」と命令されてやっているのではダメなのだと思う。自分の中に「これを実現したい」「この問題を解決したい」「これをすることが心から楽しい」というような欲求・動機がまずあって、その実現に向けて必要なことを「やる」と自分で決める。この二つを自分で決めなければ何も始まらないし、始めた後でのハードルを乗り越えるための推進力も得られないのだ。穐吉さんは経験上、それを知っているからこそ、Jazzピアニストという最終的には自分で表現したいものを自分で作り出さなければいけないという厳しい道を目指す若者に、無責任で中途半端なアドバイスなどすべきでないと思ったのではないか。

日々の業務における「やらない人」の典型例

事例として、留学とか、ミュージシャンという職業の選択とか、起業というような大げさな話のほうが分かりやすいので、そのような例を使って話を進めてきたが、この「やる人はやるし、やらない人はやらない」という話は、日々のビジネスの日常の中でも常に起こっていることである。そして、「やる人」か「やらない人」かで日々の業務のクオリティが少しずつ変わり、その日々の蓄積が1カ月、1年、10年の大きな差となって現れる。

例えば、日々のABテストを例に考えてみよう。いま同じ市場で競争している2つの会社があったとする。両社は今年度新規顧客を1万人集めなければいけない、予算は100万円で同じだとする。

会社①のマーケティング担当者は月に1回PDCAを回して、年間目標まで今150円のCPAを年末までに50円まで下げて、年間平均のCPAを100円に収める計画とたて、その目標を計画通りに実行した。しかし、年末のCPAは90円となり改善はできたが年間の平均CPAは120円となり、20%改善が足りなかった。

一方、会社②の担当者は、会社①と同様の年初計画を立て、最初の3カ月間実行したが、3カ月間の改善ペースが年初の計画に達していなかったので、PDCAの改善スピードが遅いと判断して、月2回のPDCAに倍増することにした。さらに3カ月たった時にチェックしたら無事CPA100円まで落ちていたが、改善しやすいところから改善してしまい、残りの半年で同じペースでの改善は難しいかもしれないと考え、PDCAの回数を、月3回転にして残りの半年を過ごすことにした。結果として年末はCPA50円まで下がり、年間の平均CPAも100円として無事計画を達成できた。

この2つの事例は、「やらない人」と「やる人」の違いが出ている。私の経験上、会社①の担当者に目標が達成できなかった理由を説明させると、計画通りやるべきことはやったが競合環境も厳しく目標を100%達成できなかった。ただし、CPAは150円から30円20%改善できたので、悪くない成果だと思う。みたいな感じの話をしそうな感じがする。これに対して、会社②の担当者は、当初の計画が甘かったので、PDCAサイクルを早めた話を説明するであろう。会社①の担当者も計画通り業務はきっちりこなしたので「やらない人」に分類されないと思う方もいらっしゃるかもしれないが、ここでいう「やる人」と「やらない人」の違いは、最初に決めたことをやるか、やらないかではなく、当初建てた計画を実現するかどうかで決まる。私が多く見てきた成長速度が遅かったり、仕事で成果が出せなかったりする人は会社①の担当者のようなタイプの人が多い。今回の事例でいえば、よほど将来改善できる大きな改善点を見つけられていない限り、最初の3カ月で冷静に分析すれば、このままでは年間の目標が達成できないことは分かることである。しかし、その時仕事のスタンスも変えず、問題点のアラートも出していないとしたら、それは計画を実現するコミットメント力が足りないというべきである。もちろん、このシチュエーションで会社①の担当者の上司に当たる人間が何のアドバイスや改善の指摘をしていないとすれば、それはそれで全くの無能と言わざるを得ないが、たとえ上司の指示がなかったとしても、担当者は自主的に改善の取り組みをしなければいけない。つまり残念ながら、会社①の担当者は「やらない人」である。

「やる人」というのは結果だけでなく、プロセスで最大限努力する

では、会社②の担当者が努力の甲斐なく計画を達成できなかったとしたらどうであろう。私は「やる人」に分類しても良いと思う。もちろん計画を達成することに越したことはないが、重要なのは計画を実現するために考えうる最大限の対策をして実行するかどうかのほうが遥かに重要であると考える。このような姿勢を持っている人であれば、例え今回の目標を達成出来なかったとしても、継続的に任せた仕事を改善出来、自分で考えて経験を積み、長期的な成長軌道を維持してハイスペックな人材になれる可能性が高いからである。コミットした目標というのは最大限の努力をして実現するべきだが、はっきり言うと計画を達成できるかどうかというのは、コミットした個人や組織の能力と努力以外にも、計画自体の精度という問題もあるので、マネジメントレベルでは可能な限り高い精度の計画を作る責任があるが、最終的に実現できるかどうかは中長期的な事業成長のためにはそこまで大きな問題ではないというのが私の立場である。ちなみに、優秀な人材が、上司から見て最大限の努力をして計画から10%とか20％の乖離が出てしまったとしたら、外部環境の変化に明確な理由がない場合は、はっきり言って計画を作った人間と、その計画をコミットした部門の責任者の能力の問題であると考えたほうがよいと思う。ただし、こういう話をすると、計画が実現しない原因を懸命に外部環境に探そうとする人がいるが、こういう人は典型的な「やらない人」である。

「やる」か「やらないか」という話はこの例で見てきたように、日々の業務のなかで連続的に決まってくるものである。コミットした目標や、やりたいことを実現するために、今できる最善と思われる対策を実行するかどうかが重要であり、「このくらいでいいか」と思ったときに「やらない人」に近づいてしまうわけである。もちろん、人間常に気を張り詰めていてはストレスで病気になってしまうので、メリハリは重要である。しかし、日々の業務の中で、「外してもよいポイント」と「外したら、やらない人になってしまうポイント」は区別して管理すべきである。そして、後者のポイントについては、誰にも負けないくらいやった、考えたと言えるくらいの自信を自分で持てるレベルまでやり通すことが重要なのである。

最終的には自分がやり抜いたと思える「自信」が重要

そして、最後に重要なのがこの「自信」であると思う。結局当事者でない他人は本当にその担当者が限界まで考え抜いたかどうかなど実は分かりようはない。もちろん議論をすれば、スキルのある人であればどの程度考え抜いているかを推測することはできるし、マネジメントであればそれは必須の能力である。しかし、最終的にはそれは本人にしか分からない。このため、誰に文句を言われようが、自分でやり切ったと思える「自信」があるかどうかが重要なのである。ちなみに、私自身は、これまで自分が主体的に事業会社として関わってきた業界において、マーケティングの視点からその業界を自分より詳細に、体系的に考え抜いてきた人間は退職時点で日本にはいないと自己満足的には思っていた。誰よりもデータと真剣に向き合ってきたし、分からないことがあれば、人の意見を聞いたり、データをより深く分析したりして、継続的にその業界のユーザーの動きと企業の動きを考え抜いてきたからである。少なくても、その会社で自分と同じ視点で自分以上に考えているひとはいなかったと思うし、その業界で最もデータがある上位数社のポジションにいる企業で仕事をしてきたので、私以外にいたとしても一人か二人以上は日本に同レベルの人はいないと思っていた。

私がこのような話をすると、不遜で、傲慢な人間に感じられるかもしれないが（全くそういう面がないとは言えないが）、ここで議論しているのは「事実」ではなく「自信」の話なので、ご容赦いただければと思う。

今回は、上原ひろみさんという素晴らしいJazzピアニストのインタビューで聞いた話を切っ掛けに「やる」か「やらないか」という言葉だけ聞くと少し物騒な話をした。しかし、多くのビジネスパーソンや会社を見てきて、結局は「やる人」や「やる人」が多い会社というのは成長するし、反対にパフォーマンスが低い人や会社というのは、結局は小さな「やらない」ことの連続で、外形上はそれほど変わらない仕事をしていても、上手くいっている会社とは蓄積された一つ一つの業務の精度に差ができてしまっていることが多い。もちろん最初に話した人生の重大な決断における「やる」も重要だが、そういう機会はそう何度も訪れないので、今回の話を参考に小さな「やる」を積み上げていただければと思う。

AI機械学習の源流の理論を構築した日本人

最近のマイブームのExtreme Scienceから、もう一つ興味深かった先生のお話しをご紹介したい。今回取り上げるのは、情報幾何学という新しい数学の分野を構築された甘利俊一先生である。正直、大学受験以降は、経済学で利用する微分・積分くらいしかやっていないし、それも30年前に卒業してしまったので、はっきり言って、数理論的な内容からは先生の凄さは全く理解できない。

ただ、2024年のノーベル物理学賞が「人工ニューラルネットワークによる機械学習を可能にする基礎的な発見と発明」で2名の学者に授与されたそうなのだが、この二人の業績の基となるアイディアは、甘利先生が20年以上も前に発表したアイディアがベースとなっているそうで、いわば現在のAI、機械学習という最もHotな事業分野の基礎的な理論の構築者の重要な一人であるという凄い先生だそうである。ちなみに、インタビューアー役の茂木健一郎氏は、敬意を表して番組で初めてネクタイを締めて登場し、「天才」という言葉を随所に連発されていた。

というわけで、先生の専門分野の話は全く説明できないので、ご興味がある方はご自身で調べていただきたいと思うが、1時間強のお話を聞いて、このような究極のクリエイティビティを持つ人の話というのは、門外漢の人間にとっても、参考になる話が満載であったので、今回も2点ほど皆さんにご紹介したい。

クリエイティブなアイディアを産む3つのステップ

一つ目に、興味深く、ビジネスにもつながると思ったのは、先生の仕事のスタイルというか、新しいアイディア、概念を生み出すための方法についての話である。先生ご自身がまとめたのではなく、私が話を聞いて勝手に整理すると以下のようになると思う。

• 環境の整備
• ゼロいちを生み出す
• 詳細化・モデル化

環境の整備

まず、先生が重要だと仰っている1つ目のポイントは、仕事をする環境をどのように整えるのかということである。先生は、「自由闊達に、好きなことをやる」と表現されていたのだが、要するに何か新しいものを生み出すには当然相応のパワーが必要なのであるから、自分の時間なり、労力なりをそこに注ぎ込む価値があると自分で思える「好きなこと」をやるのがまず重要であるということである。別に、特に珍しい意見でもなんでもないが、やはり重要なことであると思う。

しかし、ここからが私が共感するところなのであるが、先生が強調されていたのが、「自由に好きなことをする環境を自分で作る」ことが重要であるということである。残念ながら人間は様々な意味で平等ではない。生まれ持った能力や、家庭環境や周囲の環境など、私たちの人生には自分のおかれる環境を定義する様々な所与の条件が存在するのは事実である。私個人は、自分が育った環境に大人になって改めて感謝をしているし、上を見ればきりがないが、どちらかといえば恵まれた環境でこれまで生きてこられたと感じている。

ただ、日々のニュースやSNSでの話題を見ていると、人間というのは現状の問題の原因を環境の要因とし、自分のコントロール外のものと定義して、自己の努力の範囲外のものとして客体化してしまうことが多いように思う。もちろん、すぐに変えられること、簡単には変えられないこと、一生変えられないことと問題は様々であるが、私が先生に共感し、重要だと思うのは、自分が望む環境は与えられるものではなく、自分で作る努力をする対象であると考えていることである。以前、人材育成のパートで、「楽しく働く」ことの重要性と、その環境を作るために私がこの25年間にやってきたことを書いたが、そのようなスタンスが重要であるということを先生は仰っているのだと思う。

日本もだんだんそのようになってきそうな感じがしているが、アメリカやヨーロッパの政治の2極化などを見ていると、極端な貧富の格差の拡大による環境の固定化、分かりやすく言えば富める者はますます富み、貧しいものはますます貧しくなる状況にはやはり問題があるのだろうし、個人の努力だけではどうしようもないことはあるのは事実であろう。でも、どんな状況におかれても、自分がおかれている環境というのは、自分で作るものだという意識は常に持っていることが大事なのではないかと改めて思う。

なお、この環境整備については、マネジメント側の視点では、どのように組織において個々のメンバーが好きなことを自由にできる環境を整備できるようにするのかに配慮することが重要であると思う。この点について、甘利先生と理化学研究所で一緒に仕事をした経験のある茂木氏の話が参考になる。先生は、チームメンバーの自由と個性を尊重するスタイルのチームマネジメントを重視されていたということである。もちろん企業という組織は収益をあげるため、また効率よく運用するためにルールと管理が必要なことは間違いない。ただ、管理と効率ではおそらく新しいアイディアは産まれてこない。そこには、各メンバーが自分で好きなことを考え、実践する環境がなければならない。要は、自由と個性という「遊び（余地）」が必要だということだ。企業によっては、〇％ルールみたいな形で、業務時間の一定割合を自己の好きなテーマの業務に使うことができるみたいなことをしている企業もあるが、そのような「遊び」をどのように企業に組み込んでいくのかというのは、大変難しいテーマである。「効率」と「遊び」のバランスをどのようにとるのかについて、是非考えていただければと思う。

ゼロいちを生み出す

環境を整えたら、次はいよいよ具体的なアイディアを考えるステージである。甘利先生は、この点について何段階のステップに分けて説明されている。

第一段階は、「大風呂敷を広げる」ところから始めるということである。先生の場合は、情報理論と幾何学を組み合わせると、情報の体系が構造化でき、脳科学、AIをはじめ様々な分野に応用できる理論体系が出来上がるのではないかといった壮大なアイディアをまず考えるところがスタート地点であったそうだ（素人理解なので、間違っているかもしれません）。このような考え方は実はGoogleなどでもよく言われることで、Googleが考える「イノベーションの9つの柱」というのがあるのだが、そのうちの一つに「10X」というものがある。分かりやすくいうと、10%改善するアイディアを考えてもイノベーションは産まれないが、今の事業を10倍にするようなアイディアを考えようとするとイノベーションは産まれやすいということだ。先生のいう大風呂敷というのは、まさに同じ考え方であると思う。

第二段階は、「構想を練る」である。大風呂敷に見合うアイディアを考えるためには、当然いきなりディテールに入ってしまっては上手くいきにくい。問題の難易度や、考える人間の能力に応じて思考の期間は異なると思われるが、この構想が纏まるまでには時間がかかる。大風呂敷を広げているので、その解決策が瞬時に思いつくようであれば、それは天才的に頭が良いか、運が良いか、誰にも注目されず手つかずのまま眠っていた簡単な問題かなど、かなり特殊な状況であろう。

という前提で、構想が纏まるまでには、時間がかかるわけであるが、先生がこの段階で重要だというのは、アイディアの「発酵」だそうである。分かりやすく言うと、一日のある程度の時間（１日中かもしれないが）、「こうやったらうまくいくのでは？」「こんなアイディアはどうだろう？」など様々な思考トライアルをする。でも上手くいかない。そんな時は、一旦問題を忘れて寝てしまう。要は、時間を置くのだという。そして翌日も同じように考えて、上手くいかない。一旦忘れて寝てしまう。この時間を置く期間が重要で、この仮定を先生は「発酵」と表現されているのである。この話はとても面白いと思う。誰でも経験があると思うが、何かに悩むとその解決法や原因の分析など様々なことが頭から離れにくくなる。でも、大抵の場合その思考というのは広がりが少なく、細かい場所で堂々巡りになっているケースが少なくない。そして、この堂々巡りになってしまうと、時間ばかりが過ぎていき、たいして良い解決策が出てくるわけではない。おそらく先生は、このような状況をずっと続けていても良いアイディアは思い浮かばないと経験的にご存じなのだと思う。そのため、一旦忘れて、寝てしまうと仰っているのだと思う。おそらく寝てしまうというのは比喩的な表現で、おそらく他のことをしたり、誰かと話したりという別の刺激を脳に与えているのだろうと思う。そしてまた翌日に考え直すと、脳には昨日とは違う刺激とか、情報が入ってきているので、もしかしたら違う角度から問題を考えられたりするかもしれない。みたいな話なのだと思う。とても興味深いやり方な気がする。

そしてこの「発酵」を繰り返すことによって、ある時「こうやったら上手くいくかもしれない」というアイディアが思い浮かび、それを手掛かりに構想全体を組み上げていく。先生は、研究者という仕事をしていて、この瞬間が最上の喜びであると仰っている。そして、このような新しい概念とか理論の構築という人間の最も楽しい行為を放棄してしまったら、仕事とか人生とかの楽しみが減ってしまうのではないかと仰っている。

AIの先駆者が話しているので猶更に含蓄があるが、いくら便利だからだといって、なんでもAIに質問して答えを教えてもらうということを繰り返していたら、人間は馬鹿になってしまうのではないかと仰っている。もしかしたら将来AIが新しい理論を創造できるようになる時が来るかもしれない。しかし、そのような思考は今のAIにはできない。つまり、理論創造とは、人間に残された、人間にしかできないことで、それをやめてしまったら、人間にどんな価値があるのかと仰りたいのではないだろうか。

詳細化・モデル化する

思考の「発酵」過程を経て、新しい構想が纏まったら、最後は仕上げの段階で詳細化・モデル化する工程である。この段階は、構想を他の人にも分かるように形として表現する、つまり視える化するという作業になる。先生のような数理学者の場合は、具体的に計算をして、構想を数式として組み上げて、それが正しかを確認するというのがおそらく最初のプロセスで、最終的には論文という形で纏めるということになるであろう。

当然、この作業は重要で、構想とかアイディアというのは、残念ながら思いついているだけでは全く無意味で、この詳細化、モデル化ができないとほぼ価値がない。よくビジネスで自分でも話していて無意味だと思う発言に、新しいスタートアップのサービスをみて、「このアイディアは自分も考えていた」というものがある。要は成功するビジネスアイディアを自分も思いついていたという自慢話のようなことであるが、この手の自慢話ははっきり言って価値が全くない。アイディアというのは、思いついただけでは、その人の成果として全く評価されない。人間の社会的な評価・価値というのは、残念ながら脳内で考えたかどうかで決まるのではなく、そのアウトプットによってなされるからである。

このBlogで使ってきた言葉でいえばExecutionということになり、これが面白いかどうかというのは人それぞれであると思うが、私個人でいえば、ビジネスにおいてはこのプロセスが最も面白いと考えている。

先生のようなノーベル賞級のインパクトのあるイノベーションを万人ができるとはなかなか言えないが、甘利先生が新しい理論を構築する時の３つのステップは、私たちの日々の仕事の中で参考にできることが多くあるのではないかと思った次第である。

成功のポイントとなるシンプルなロジックを理解する

２つ目の興味深かった話は、物事の本質をとらえることの重要性という話である。この話は、人間の脳を理解する難しさについて話していた時に仰っていた内容になる。先生曰く、人間の脳というのは、進化の過程において、一直線に効率的に進化してきたものではないそうだ。その過程をランダムサーチと表現されていたが、人類の歴史において様々な進化の方向性のトライ＆エラーのようなものがあり、ある方向の強化をしてみたがそれは効率が良くなく、一旦立ち戻って別の方向に強化がなされて、それがよければ遺伝的にマジョリティとなっていくみたいなことの繰り返しで今の我々の脳は作られてきたということである。そしてもう一つの特徴は、その過去のトライ＆エラーの一つ一つが捨てられておらず、脳の機能として残っているということである。その結果として、脳を生理科学的に分析すると、A→BのようなInputとOutputの関係性を思考するのに、シンプルで効率的にシステムが動かずに、複雑な動きをすることがあるらしい。これが人間の脳を科学的に理解することの難しさであるということであった。人間の凄さというのは、このように進化した脳を持っていることであるし、その存在自体は素晴らしいものだという。しかし、人間の脳が行う情報処理というのは、情報処理の原理から言えば効率的なものではなく、それは別の学問として理論化されるべきであり、その一つが情報幾何学であると仰っている。

この話は私が推奨しているPDCAの高速回転というデジタルマーケティングのマネジメント手法に対する重大な注意喚起になっていると思う。PDCAという行為は、甘利先生の話に出てくる脳の進化のプロセスと非常に似ている。論理的に行えればエラーの数が減らせる可能性があるが、PDCAの本質は小さな失敗を早く意図をもってであるので、失敗自体は許容することが重要である。また、この話は失敗に限定されるわけでもなく、成功についても、以前の成功法則Aよりもより改善インパクトが大きい成功法則Bが発見された時には、AはBに上書きされて過去のものになることもある。

このようにPDCAというのはどんどんアップデートされていくわけであるが、長年にわたってPDCAの繰り返しの中で出来上がった一連のプロセスが部分最適の積み上げになり、全体最適の観点からは複雑になり過ぎて最適化されていないというようなケースが存在する。さすがにビジネスの世界では一つ一つのサービス・システムに脳の情報処理における情報幾何学のような原理、理論を構築することは難しい。しかし、この問題意識にたいして、それぞれのサービス、システムの本質的な成功法則、最重要なコアKPIのようなものが何で、それはどのような仕組みで動いているのかを理解しておくことは重要であるとこの話を聞いて思うわけである。

ビジネスの世界でも「俯瞰的に見る」みたいなワードが出てくることがあるが、私はこのような視点は重要であると思う。そもそも自社のサービスが顧客に選ばれている本質的な理由は何か？競合と比較して、何が優れていて、何が劣後しているのか。そして、将来どのような方向にサービス全体を改善・進化させていくのか？このような視点を特に上位マネジメント層の人材は持ちながら、自社のPDCAの成果を定期的に確認することが必要であると思った。

以前、理論物理学のコラムでご紹介したカリフォルニア大学バークレー校の野村先生が仰っていたことに、天動説と地動説の話で、良い理論というのはシンプルなロジックで多くのことが説明できるものだという話をされていた。天動説で日々の星の動きを説明しようとすると一定の法則性は存在するため説明は可能である。しかし、その法則は非常に複雑なものである。しかし、地動説の視点で地球が動いているという前提に経てば、夜空の星の動きはほぼ一つのロジックで説明できてしまう。大抵このようなシンプルな理論のほうが正しいと仰っていた。

これはビジネスにおいても当てはまることの多い指摘だと思う。それぞれの会社が提供している商品・サービスが売上を上げ、利益をあげられている背景には、本質的でシンプルなロジックが多くの場合存在しているし、そのようなものがない事業というのは大抵の場合コモディティ化し、価格競争に巻き込まれ、利益を維持できなくなる。物事を複雑にとらえず、シンプルに理解できる本質をビジネスの世界でも大事にしなければいけないということを、脳の情報処理と情報幾何学の話を聞いて考えたわけである。

純度の高い理論科学の思考法をビジネスに活かす

今回は、情報幾何学という、Youtube動画を見る前は名前も知らなかった学術分野の大先生のインタビューからの気づきをネタに２点程考えてみた。以前はよく野球の動画をネタ元にしていたのだけれど、最近はScienceに急速に傾斜している。

ただ、この２つには実は共通点があると思っている。基礎科学研究も野球のようなスポーツも、非常に範囲を制限した、純度の高い世界で、究極のPDCAを回しているということだ。そして、勝敗とか、正否がはっきりと出たりするので、戦略やロジックも検証がしやすく、突き詰めやすい。このような、純度の高い世界には、戦略的な思考が純度が高く実践されているので、ビジネスの世界で曖昧にされているようなこ明確に表れやすい。甘利先生のじっくり考えることと「発酵」させることの繰り返しではないが、ビジネスのことだけ考えずに、外の世界からの刺激を入れてみることも重要だと強く思う非常にためになる動画であった。

三木谷さんが良く言っていた「徹底力」の重要性

自分のビジネスのポリシーというか、取り組み方というのか、正しい表現は分からないが、少なくても、仕事をするうえで大切にしていること、信じていることを考えていると、最初に働いた会社のカルチャーというか、教えのようなものがいかにDNA的に自分の中に組み込まれているかということを、歳をとってくると実感する。私の場合は、それが楽天という幸運にもその後大きく成長するスタートアップで、その経営者である三木谷さんという人の比較的近くで仕事をさせてもらった経験なので、特にその影響を強く感じるのかもしれない。

最近、いろいろな方とお話しする機会が増えてきたが、楽天・三木谷さんの教えで、私がいま改めて大切だと思っている仕事をする上でのスタンスを表現する言葉に「徹底力」という言葉がある。ハッキリ言うと、私自身はいい加減な性格で、飽きっぽい部分もあって、特に楽天にいた30代半ばくらいまでは楽天内の水準では、徹底力っぽさが寧ろなくて、会社内で浮いている存在であったのではと自覚しているが、一歩楽天の外の世界を見てみると、改めて三木谷さんが言っていた事の重要性を認識するのである。

PDCAの精度が視える化できないという問題

このブログで一貫して話していることにデジタルマーケティングにおけるPDCAの高速回転とその精度アップがある。AI化が進む中で、そんな地味なことを人間がやる必要があるのかという人がいるかもしれないが、私は絶対に間違いのない真理だと考えている。ただ、この高速回転と精度アップという2つのキーポイントの難しい所は、言葉でいえば総論賛成で、反論の余地もない話なのであるが、ではそれを実践しましょうという段階においては、どの程度やれば良いのかが視える化されにくいため、自分の立ち位置を認識しにくいという事がある。現在コンサルタントの仕事をしている立場で、クライアント企業に対して、「御社は、マーケティングの〇〇に改善余地が大きいと思われます。このため、施策Aについて、詳細にデータを分析し、その結果に基づいて継続的にPDCAを回し、精度をあげることで、マーケティング効率が△％改善することが見込めます。」みたいな提案をしたとする。そして、私がその部署のマネジメント責任者であれば、そこまで持っていける自信があったとする。しかし、数か月後に「あの施策、言われた通りにやってみたのですが、仰る通りには改善しませんでした。社内で施策Bを優先的にやってほしいと要望があったので、当面そちらにリソースを割くことにします」みたいなことを言われて、改善が実現しないことが少なからずあったりする。もちろんそれは、私のコンサルタントとしてのスキル不足、未熟さが最も大きな原因であるわけだが、事業会社でマーケティング責任者をしている立場と、外部から第3者的な立ち位置で業務改革・改善をおこなう立場での仕事の仕方の違いに戸惑いを覚えることも少なくない。

この事例で私の提案が結果に結びつかない原因は、提案の中の「継続的にPDCAを回し、精度をあげることで」の部分の精度のレベル感の問題であることが大半である。例えば、自動車のミッションであれば、1速から6速までというように、ギアが6種類あって、それぞれでタイヤの回転速度をロジカルにコントロールすることが可能である。それは2つの歯車の歯の数による単純な割り算の問題だからである。一方で、PDCAの精度というのは、残念ながら視える化することが難しい。PDCAの精度を決めるのは、P、D、C、Aそれぞれの企画・実行精度の積み重ねであるため、総体として5段階の5まで精度を上げてくださいということが非常に難しいのである。

PDCAの限界値を正しくマネジメントするための3つのポイント

では、この曖昧な「どのくらいまで精度をあげられるのか？」をどのように認識し、チームに伝えれば良いのであろうか？この実現のポイントは主に3点である。

• チームのリーダーが精度向上の到達可能点を見極められる
• PDCAサイクルの回転状況を観察し、到達可能点に達しているか否かの見極めが出来る
• PDCA精度の到達可能点と現状のGAPを認識し、その差分を改善する期間を正しい目標設定としてチームに提示する

この3点を正しく実行出来れば、チームのPDCAサイクルの精度は正しい水準まで改善出来る可能性が高くなる。ひとつずつ細かく見ていくことにしよう。

チームのリーダーが精度向上の到達可能点を見極められる

陸上の100メートル走でも、野球のピッチャーでもそうであるが、人間というのは、見たことのない世界、経験したことのない世界というのは現実的に到達可能な設定目標として考え、それに向かって努力することは困難である。例えば陸上の100メートル走で誰も10秒を切ったことがない状態で、9.5秒の記録を目指して練習することはしないであろう。まず、9.9秒を目標にするはずである。プロ野球のピッチャーも誰も170キロの急速を実現していない段階で、180キロを目指して練習をすることはないであろう。しかし、一方で、ひとりが10秒を切るタイムを100メートル走で記録すると、9.9秒台の記録は人間に実現可能な領域であることが分かり、一気に複数人が9秒台の記録を実現したりする。

このような状況は、何もスポーツに限った話ではない。私は人間というのは、自分や自分の周りで実現できたこと、経験できたことの最高値をその行為の限界点であると認識して、リミッターをかけてしまいやすい傾向があると思う。最初に例に出したスポーツの記録というのは、明確に数値化して提示されるので、広く一般にその限界値が提示されやすい。しかし、ビジネスというのは、例えば車の馬力などのように製品スペックや営業部門の一人当たりの売上額のように数値化が出来るものもあるが、ここで議論しているようなPDCAの精度のような数値化が困難な行為については、客観的なレベル感を提示することが難しい。ただ、上述のように、自分が経験したことについては客観的な表現は出来なくても、感覚的にもっと改善できるのか、現状がすでに改善の限界値に近いのか判断は比較的正確に出来るものだと思う。

チームのリーダーの経験の最高到達地点がチームの目標設定になる

では、あるマーケティングチームが目指すことが可能なPDCAのオペレーション精度の向上の限界値とは何で決まるのであろうか？私は、そのチームの構成員の誰か1名がそれまでに経験した最高地点がそのチームが到達可能な限界点になると思う。そして、そのチーム構成員の経験の最高地点というのは原則としてそのチームのリーダーのものであることが望ましい。

その理由は、リーダーの設定限界点というのは大抵の場合そのチームの設定目標の基準となる。なぜなら、チームのパフォーマンスの責任をもつリーダーは、自分が実現可能だと思えない目標には基本的にコミット出来ないからである。私は自分の未経験の領域までPDCA精度をあげなければ実現できないような過剰な目標にコミットするリーダーには問題があると考えている。この種のリーダーの問題は、①単純に無責任であるということと、②実現の方法論を持たないため多くの場合部下への接し方が精神論になり、ある程度を越えるとパワハラとも受け止められかねないマネジメントになりがちになることである。

そして、リーダーの経験値が他のメンバーの経験値より低く、チームの最高到達点があるメンバーの最高到達点よりも低く設定されてしまうと、そのチームはメンバー全員のパフォーマンスをフルに引き出すことが出来なくなる。より高みを知っているメンバーは、目標設定が低い職場環境を「緩い職場」「楽な職場」と認識し、100％のパフォーマンスを発揮しなくてもハイパフォーマーとして評価されてしまうのである。これは、チームマネジメントの視点からは無駄が発生してしまっていることを意味し、健全な状態とは言えなくなる。

このように考えると、ある組織というのはリーダーに最も豊富な経験があり、そのリーダーが過去に経験した最高レベルの業務精度水準が、最終的なチームの基準となるということである。

PDCAサイクルの回転状況を観察し、到達可能点に達しているか否かの見極めが出来る

リーダーがチームが到達可能な最高到達点を目標として提示した後は、いよいよチームがその目標に向かって日々の業務をするわけであるが、その段階で重要なのは、正しく現時点の改善度合い、業務精度のレベルを見極め、それが目指すべき目標を頂上としたときに、何合目にいるのかを見極めるという事である。

　この見極めは当然、その山の頂上まで登ったことのある人でなければ判断できず、それは前段の議論のとおりできるだけチームリーダーが担うべき役割であるといえる。別に登山が趣味なわけでもないので、登山を例に話すのが適切かどうかわからないが、一つの山を登る行程というのは、必ずしも均等な困難度合いで、一本調子で頂上に向かって進んでいけるわけではないであろう。勾配が急になったり、足場が岩場で登りにくくなったりと、状況が変化し、進みがスローダウンすることもあるであろう。おそらく、登山のガイドというのは、顧客の体力、登山経験に応じて、頂上に到達するための適切なペースや休憩の取り方など、全体のルートの状況を、自己の経験に照らしてコントロールしていく仕事であるはずである。

　PDCAのマネジメントにおいても全く同じことがいえる。まずビジネスのPDCA、改善活動というのは一本調子に進むことはまずない。もしそのような状況で改善が進むとすれば、それはよほど改善の余地が大きな状況であったか、そのチームがすばらしく優秀かのどちらかである。

PDCAを進めるにあたって重要なのは、いま改善が停滞してしまっているのが、頂上に到達してしまい先に進む道がそもそもないのか、単純に傾斜が急になり進むことが困難であるのかの判断を正しくすることである。そのためには当然、その山の頂上の景色を知っていることは必須であるし、その景色と、今いる地点の景色を見れば、今自分が行程のどの地点におり、進むことが可能なのかどうかを正しく判断できる必要がある。

上述した、私のクライアント企業のように、私が可能と判断して提案した改善提案に対して、実現できなかったと途中でやめてしまうパターンは、多くの場合、改善の停滞ポイントを、改善の限界ポイントであると誤った判断をして、途中であきらめてしまうというパターンである。

もちろん、上に行けば行くほどどんどん傾斜がきつくなるような厳しい山もあるにはあるが、私の経験上その停滞ポイントの問題を解決するブレイクスルーが実現できれば、結構その先に改善が再加速するようなことも珍しくなく、小さな困難に直面してあきらめない姿勢は重要であるし、それを正しく判断できるリーダーの役割は特に重要であるといえる。

PDCA精度の到達可能点と現状のGAPを認識し、その差分を改善する期間を正しい目標設定としてチームに提示する

仕事の目標というのは、Goal設定と同時に、それをいつまでに実現するのかというスケジュールの設定も当然重要である。先に使った登山の例でいえば、下山するまでのスケジュール設定が正しくできなければ、必要な装備や、持っていく食料の量などを決められないからである。雪山で軽く日帰りのつもりで登りだし、何とか頂上まではいけたが、暗くなってしまった。それなのに、日帰りのつもりであったのでテントも食料も持っていないなどということになれば、それは完全に遭難である。

ビジネスにおいては、さすがに遭難して、命にかかわることはないかもしれない。しかし、ビジネスには予算であったり、そのプロジェクトに使えるリソースであったりなど、PDCAによる改善活動において実現されるべき目標に対して与えられる所与の条件は当然存在し、それが実現しないとプロジェクトがクローズになってしまったり、最悪の場合会社が立ち行かなくなってしまったりする。

このため、PDCAをマネジメントするリーダーには、到達する目標と、現状のGAPを正しく測定し、そのGAPの大きさと、そのGAPを埋めるために必要な工程をメンバーに提示することで、PDCAのプロセスを正しくマネジメントしていく必要がある。

もちろん、リーダーも人間であるし、ビジネスというのは刻々と状況が変化し、必ずしも過去の経験値通りにPDCAが進まないこともあるので、最初に提示した工程表が完ぺきに正確である必要はないし、それを求められても実現できる人はおそらくいない。しかし、その工程表をみて、論理的に考えて到底実現不可能のなものであるとメンバーに思わせてしまったり、逆にめちゃくちゃ楽な工程であるととらえられたりしてはいけない。どちらの場合もチームメンバーのモチベーションにかかわり、チームのポテンシャルを十分に引き出せなくなる可能性が大きい。

リーダーは、Goalと現在地の正しいGAPの測定を行い、その工程とスケジュールをチームに提示し、正しいスピードでPDCAが回せられる環境を作らなければならない。

「徹底力」というのは精神論ではない

ここまで見てきてわかるのは、徹底力というのは、何も気合の話、精神論ではない。正しいリーダーシップのもと、目の前に立ちはだかる困難を解決できるものと信じて立ち向かい、停滞を乗り越えて問題を解決していくという継続的なPDCAの回転によって実現するものである。私が見てきた多くの事例において、事業がうまくいっていない事例というのは、このPDCAを粘り強く回転させ続けることができていないことが大部分を占めると考えている。わかりやすくいうと、「みんな（競合も）このくらいやっていると聞いたので、このレベルまで改善しました」というスタンスで良いと思ってしまっている姿勢が問題なのである。

当然、競合の過去の情報を参考にすれば、その競合が正しくPDCAを回していれば、現在の彼らはその先を言っているわけだし、そもそも周りと同じように普通にやっていては、その事業が対競合比で差別化ポイントを作り、高い利益を上げることなどできるわけがない。要は、「普通」では利益など出せないのである。三木谷さんが言っていた「徹底力」というのは、チームが正しい経験値を積み、限界値をどれだけ高められるかを一歩ずつ進むプロセスのことを言っているのだと思う。そして、そのプロセスを継続的にマネジメントすることが出来さえすれば、一時的に成長スピード、改善スピードが落ちたとしても、最終的には競合が到達できないような高みにまでたどり着けるという話なのだと思う。