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PivotのExtreme Scienceが面白い

相変わらず本を読むことはほとんどせずに生活するという非常に怠惰かつ学習意欲が低い人間であるので、Youtubeのつまみ食いのような話でお恥ずかしい限りであるが、最近気に入っているYoutubeのコンテンツがPivotのExtreme Scienceというコンテンツである。ビジネスとかマーケティングのように、何処まで行っても理論的な正解のようなものにたどり着かないような仕事をしていると、たまに純粋科学的な、数理的に正解が証明できてしまうような世界や、自分の知識と頭脳では到底理解不能で、どういう頭の構造をしていたら、こんなことが創造・想像出来たり、理解することが出来たりするのだろうという極限の頭脳のアウトプットに触れて、刺激を受けたりする良い機会になっている。

このコンテンツは基本的に、司会者の方と、脳科学者としてメディアに比較的露出されている茂木健一郎さんがナビゲーターとなり、毎回各研究分野のトップクラスの研究者をゲストでよんで、その研究分野の最先端の研究状況を素人にも比較的わかりやすく紹介してくれるというものである。

　今回は、最近みた動画のうち、個人的に非常に面白いと思った方のインタビューにを題材にして考えたことを書いてみたい。

ぶっ飛んでいる最先端の理論物理学の世界

その人物は、理論物理学者の野村泰紀先生である。素粒子物理学であるとか、量子重量理論、宇宙論などのような、私のような文系の素人には名前を聞いても違いも判らないような意味不明な学問領域の専門家である。この最先端の理論物理学の世界というのは、おそらく天才的な頭脳の持ち主が、この宇宙の成り立ちを物理学的なアプローチで解析するという分かりやすく言うと「ぶっ飛んだ」話を数式で計算しながら議論している研究領域である。この20年くらいでそれまでの理論的常識を覆すような新しい発見が次々に行われ、ちょっと話を聞いても、「本当にそんなことあり得るのか？」というような話が連発している知的好奇心的には、とても興味深い分野である。

一般人にも分かりやすい代表例が、マルチバース宇宙論というものであり、先生の説明によると我々が生きているこの宇宙というのは、物理学的なロジックが奇跡的な均衡により成り立っている世界であることが物理学的には分かっており、その物理学的な変数のようなものが少しずれただけでも我々が住んでいる宇宙が今の形のまま存在することはできないことが分かってきている。と考えると、我々が住む宇宙が、唯一無二の宇宙であると考えるのは不自然で、宇宙というのは同時並行的に無数に近い量で複数存在し、我々はその中のたまたま我々が生きている物理法則が成り立つ一つの宇宙に住んでいるに過ぎないと解釈したほうが自然であるという考え方だそうだ。

この話を聞いただけでも、茂木先生が「ぶっ飛んでいる」といい、私もそれに完全に合意してしまうというのに多くの方が共感していただけるような気がする。

新しいアイディアを産むために必要なのは最高の頭脳

もちろん、このマルチバース宇宙論のようなぶっ飛んだ話自体にもとても興味があるので、そのうち先生の著書を読んで見ようと今時点では思っているのであるが（本当に読むかどうかは怪しいが。。。）、この話をこれ以上突き詰めて書こうと思っても、全く私の知識レベルが追いついていないので、今回取り上げたいのは、このような我々の日常生活のなかでは到底実感できないようなとんでもないアイディアがどのようにして産まれてくるのかという田中先生の職場であるカリフォルニア大学バークレー校の職場の話について書いてみたいと思う。

マルチ-バースのような突拍子もないアイディアがどのようにして産まれてくるのであろうか？そもそも理論物理学の最先端の学者の人たちの仕事というのは、ハイスペックなスーパーコンピューターで行わなければできないような膨大な計算をするというよりも、様々な思考実験のようなものをしながら、アイディアを考え、それを計算式のモデルに落とし込んでいくというプロセスが一般的であるということだ。最終的にできた数式モデルに様々なデータを流し込んで検証する際などにコンピューターを使うこともあるそうであるか、それ自体はあくまで検証のプロセスであるため、元になるアイディアを創造するというプロセス自体は分かりやすく言えば人の脳みそと紙と鉛筆があればできてしまうそうである。つまり、最先端の理論物理の研究施設をつくるために莫大な設備投資的なものをしなければならないかと言われれば答えはNoということである。

では、最先端の理論物理学の研究をするためには何が必要なのであろうか？田中先生は、優秀な人材が一か所に集まっていること、つまり、先生はご自分では仰らなかったが、分かりやすく言えば世界最先端の業績を実現しようと思えば、世界最高の頭脳集団が集められるかどうかでその成果は決まってくるということだ。事実、野村先生が率いている研究所には10名程度の教授陣がいるそうなのだが、そのメンバーにアメリカ生まれでアメリカで教育を受けた人は一人いるかいないかくらいのレベルで、アメリカの大学とはいっても、まさに世界中から最高の知能を集めているという環境であるのだろう。

　少し話はずれるが、以前にシリコンバーレーの強さがどこから来るのかという話をしたが、まさにこういう話を聞くと、最先端の研究分野において日本がアメリカに勝てる可能性は著しく低いなと思ってしまうし、その根源的な差はどこから生まれてくるのかといえば、日本のトップレベルの大学の予算規模の小ささと英語ではなく日本語で教育をしているという閉鎖的な環境が原因であると改めて思う。

ディスカッションと計算を繰り返す

話をアイディアの創造に戻そう。

では、そのような世界最高レベルの頭脳を集めたとして、その人たちは日々どのように仕事をしているのかというのが次の疑問である。なんとなく大学の先生のオフィスというと、暗い廊下に面した部屋で、そこに実験道具やら、書物がいっぱいあるみたいな部屋を想像する（ちょっと古いが、福山雅治が主演していたガリレオの研究室みたいな）が、バークレーのオフィスは全く異なるものだそうだ。

バークレーの理論物理学チームのオフィスというのは、仕切りのない広い空間にデスクが並び、壁は一面ホワイトボードになっているらしい。そして、研究者たちは、日中のオフィスにいる間は大抵そのホワイトボードの一角に数人で集まり、自分たちのアイディアについてディスカッションをしているということだ。理論物理学者というとそれこそ福山雅治のガリレオ先生のように寡黙で内省的な人が多いのだろうと勝手にイメージしていたが、実際にはかなりよく喋る人が多いそうだ。「昨日こんなアイディアが思い浮かんだ」「このアイディアは上手く行きそうなんだけどなぜか計算が合わない。何が問題なんだろう」「昨日こんな面白い話を聞いたんだけどどう思うか？」みたいな話がそこら中で起こり、議論が交わされているそうだ。

これまた日本のステレオタイプな大学の研究室のイメージは、安っぽいソファーがあって、研究生が徹夜で研究をして仮眠をしているみたいなイメージだが、それも全く異なるそうで、17時とかになるとみんなサクっと家に帰ってしまうので、いわゆる定時以降はほどんど人はオフィスにいないということである。

こういう話をすると、またステレオタイプな日本人のイメージでは、「やっぱりアメリカ人は長時間労働はしないのね」とか、「長時間労働している日本人は生産性が悪い」という話になりそうだが、先生はそれも違うと仰っていた。なぜなら、基本的にそれぞれの研究者にとってオフィスは周りの研究者とディスカッションをするための場で、そのためにオフィスに来ている。しかし、もちろん理論物理学というのは計算してモデルを作らないといけないので、話しているだけでは何時まで経ってもアイディアが新しい理論として形にならない。つまり、それぞれの研究者は、オフィスでのディスカッションの成果を毎日自宅に持ち帰り、帰宅後に自宅でその日のディスカッションの内容から浮かんできたアイディアを実際に計算して形にしているのだそうだ。その証拠に、大体翌日オフィスに来てみると、多くの人が「昨日話したアイディアを昨晩計算してみたんだけどここがうまくいかなかった」みたいな話になって、また、それについての議論が始まるそうである。その環境で、田中先生はアメリカ人の労働時間が短いとか、ハードワーカーではないなどという話は全く当てはまらないと仰っていた。

共同と一人作業の正しい使い分けとは？

この話のポイントはなんであろうか？

・新しいアイディアというのは一人で考えているだけでは産まれにくい。人間同士のディスカッションの中から産まれやすい。

・人間同士の共同作業の効率は一か所に集まる人間のレベルが高いほど新しいものが産まれる確率が上がる。

・オフィスという場は、ディスカッションのように複数人で行うべき業務を行う場所である。一人でやるほうがよい作業を複数人がいる場で行っても効率が悪い。

ということではないであろうか？

この3つのポイントに私個人は強く同意するが、今の日本のビジネスの環境を見ると、どんどんこれと反対の方向に進んでしまっているような気がしてならない。

一つ目の話は、コロナ禍で多くのビジネスパーソンが覚えてしまったリモートワーク問題である。私があまり好きではないワークライフバランス議論とあいまって、コロナ禍以降、人材採用時にフルリモートでないと人が集まらないみたいな話を聞くようになった。もちろん何らかの事象で地方エリアに居住せざるを得ず、そのエリアで自分のスキルを活かせる仕事がないというような事情がある方は別であるが、単純に家のほうが楽だからよいという発想でリモートワークをしたいという人が、それなりの割合で発生してしまっているように思う。しかし、このバークレーの話を聞いていると、何か新しいアイディアを生み出すためには、オンライン会議よりも、場を共有して、インタラクティブ性を極限まで高めたディスカッションの方が効率が良いということなのではないだろうか（もしかしたら、バークレーは野中先生が学んだ場所で、その後も長く関係を持っていた大学なので、ナレッジマネジメントの理論が理論物理学の職場デザインにも影響を与えているのかもしれない）。有名なアインシュタインが特殊相対性理論の論文を書いたときには研究機関の学者ではなく特許庁の職員で一人で研究せざるを得ない環境であったため、20世紀最大レベルの理論物理学の成果の初期の3つの論文はほぼ一人で作ってしまったそうである。つまり、必ずしも一人で新しいアイディアが作れないわけではない。しかし、アインシュタインはおそらく究極の例外のような人物で、新しい何かを生み出すためには、おそらく一人で黙々と考えているよりも、ディスカッションにより、インプットとアウトプットの高回転が繰り返される場のほうが、脳に刺激も多いので効率が良いのではないかと思っている。

それを、通勤時間がもったいないであるとか、家で仕事をしている方が融通が利く、もっとひどい場合にはサボってもバレにくいので楽（実はこの理由が正直多いと思う）、などの理由でリモートワークが多いほどよいと言っているひとは、自分が仕事の中で新しい何かを創造するという気持ちが正直足りないのだと思ってしまう。

では、サボれるみたいな低次元の話をしている人は別にして、なぜリモートワークの方が効率がよいという人が多いのであろうか？それは、一つ飛ばして3つ目のポイントとかかわってくるのだと思う。計算のように一人で集中して行うタスクについては、複数人がいる場よりも自宅の書斎（を持っている人がどれだけいるか分からないが）のような一人になれる場所の方が生産性が高いのだと思う。

つまり、本当にリモートワークのほうが業務生産性が高い人というのは、単純に一人作業が業務に占める割合が高いのではないだろうか？

AIに置き換えられない業務とは何か？

ただ、ここでまた別の問題が発生する。AIが人間の想像を超える速度で発達していく中で、一人で黙々と行う多くの業務というのはおそらくAIに置き換わりやすい業務の可能性が高い。つまり、人間が行うべき業務というのは、おそらく新しいアイディアや知識を産むようなクリエイティブな作業に集約されていくはずである。そしてそのようなスキル・能力を持たない人材は、AIにできない作業で、人間にしかできない何らかの作業（それが何かは分からないが）に、おそらく低い賃金で働かざるを得なくなるのだと思う。つまり、仕事の大半の時間を自宅のデスクでやった方が効率が良いという仕事を現在している人というのは、長期的にみるとリスクが高い可能性があるのではないかということだ。

では、そうならないためにどうすれば良いのかといえば、飛ばした2番目の話になる。つまり、自分を優秀な人が集まる高密度な集団の中におけるかどうかという話になるのではないだろうか？少数精鋭で新しいアイディアを生み出し続ける集団にこそ、自分が新しいアイディアを生み出せる機会を増やす場であり、それこそがAIに置き換えられない成果を出し続けるための法則なのであろうと思う。

2024年に50歳になった私などあと20年くらい仕事ができればと思っているが、この2年くらいのLLM系のAIの進化を見ると、5年後10年後でもどれだけ人間の仕事が残っているか怪しくなってきたのでちょっと心配になりつつある。

一方、今新卒で社会人になった20代前半の世代などははるかに進化した40年後のAIと仕事を取り合わなければいけない。AIが出せない付加価値を生み出さなければいけないのであるから、相当にエッジのきいた経験とスキルを若いうちに身につけなければいけないのではないかと思う。それなのに、リモートの方が楽で、効率が良いという理由で、仕事を本当に選んでしまって良いのであろうか？

今回は、理論物理学という超ぶっ飛んだ世界の頭脳たちが、どのようにして新しいアイディアを理論として作り上げていくのかという話の一端を参考に、私たちがビジネスをする環境について考えてみた。ビジネスとは一番遠い位置に居そうなアカデミックな世界からの刺激も、なんか新しいビジネスの形のような気がして楽しい今日この頃である。

コロナ禍でなくなってしまった生活習慣

どうしても大型犬が飼いたくて、マンションでは無理なので一軒家に引っ越して犬を飼いだしたのが2020年12月であったが、その決断をしたのはその一年前であるので、家を探し始めた時はまだコロナ禍は始まっていなかった。このため、原因が犬を飼い始めた事なのか、コロナ禍のためなのかは切り分けられない（というかダブルだと思う）のだが、この2020年以降の4年間で私の生活で最も変わったことのひとつが、学生時代からの最大の楽しみであり、ほぼ唯一の趣味的なものであったJazzのライブに行かなくなってしまった事である。

切っ掛けは高校のバンドをやっている友達の一人が、よりテクニックのあるベーシストを追い求めたら1980年代に流行ったFusionというジャンルのジャズにたどり着いてしまい、その影響を受けて聴き出したのだが、大学生の時などは使えるお金の殆どをタバコ代かJazzのCD代に使ってしまうような感じで、1940年代以降のあらゆるJazzを聞きまくるという30年間位を過ごしてきた。そのため、海外旅行の行先といえばNew Yorkばかりになってしまい、長い休みが取れればNYに行って、昼間は美術館とかをぶらぶらしながら、夜は毎晩NY中のライブハウスの出演者情報を見比べて、今日はここ、明日はあちらみたいな感じで、ライブを見まくるみたいな事ばかりしていた。結婚してからも、最初は興味がなかった奥さんを無理やり教育してJazz鑑賞に付き合ってもらえるようにして、月に数回は日本でもアメリカに住んでいた時にもライブを聴きに行くという生活をしていた。

それが、コロナ禍になって、そもそもライブという形態のエンターテイメントが一次的になくなってしまい、復活後もなかなか海外の有名ミュージシャンが来日できないという状況になり、数少ない楽しみを味わえない3年間位の期間を過ごしたら、すっかりJazzのライブに行くという生活習慣がなくなってしまった。

Jazzってこんな音楽

という、私のどうでもよい生活の変化の話は本題ではない。今回の話は、Jazzという音楽を切っ掛けにして、クリエイティブなものを作ることについて考えてみようということである。

漫画の「Blue Giant」などを通じて、最近は若い人も少しJazzに興味を持ってもらえるようになって、うれしい限りであるが、それ程詳しくないかたもいると思うし、そもそもJazzって小難しい音楽だと思っている人もいると思うので、超簡単にJazzという音楽がどういうものなのか説明する（詳しく知りたい方はこちら）

Jazzが、ロックやポップスなどの音楽と最も異なる点はアドリブ／即興演奏が重視されている点である。演奏をするにあたって、譜面にかかれている決まったパートは演奏の最初と最後の一部分のみであり、間の大半の部分はバンドメンバーが順番にアドリブで演奏して、ひとつの曲の演奏を完成させる。そして、このアドリブ演奏にプレイヤー一人一人の個性が表現され、クリエイティビティが発揮されるのである。このため、所謂スタンダートと呼ばれる、多くのミュージシャンが演奏するような定番の楽曲であったとしても、プレイヤー、バンド毎に全く異なる曲といっても良いほど違う演奏になる。

超簡単に説明するとこんな感じでJazz愛好家は、様々なミュージシャンの即興演奏を聞き比べながら、この人は好き、この人は凄いなどなど思いながら自分の好みのミュージシャンを決めて追っかけたりするわけであるが、私はJazzを聞きながら考えることのひとつが自由とクリエイティビティの関係である。

クリエイティブを発揮する方向性

一般的にクリエイティブな事を考えてくださいと言われると、自由であれば自由であるほどクリエイティビティが高いものが生まれると考えられがちである。Jazzであれば、それを追求して行きついてしまったFree JazzというタイプのJazzが存在するのであるが、このタイプの音楽というは確かに自由ではあるが、少なくても私のような音楽の素人にとっては、何をやっているのか理解出来ず、本当にクリエイティビティが高いのかというと個人的には疑問である（例えば、こういうもの）。もちろん、クリエイティビティが高いかどうかという評価には個々人の価値観や趣味趣向が関わるため、絶対はない。事実、リンクを張ったアルバート・アイラ―というミュージシャンは、私のようなド素人にはほぼ理解不能であるが、Jazzの歴史において最高峰のサックス奏者であるジョン・コルトレーンが非常に高く評価していたミュージシャンである事で知られている。ただ、これはほぼ間違いないと思うのであるが、常人が理解するには余りに抽象化されすぎているので、そのクリエイティビティを多くの聴衆に理解してもらうことは難しい種類のものになってしまっているということである。

ではなぜ、自由度が高すぎると、クリエイティビティを発揮することが難しくなるのであろうか？私はそれはクリエイティビティを発揮するディレクションの選択肢が多くなりすぎて、どの方向にクリエイティビティを伸ばしていけば良いのかという尖がるポイントが決められなくなってしまうからだと思う。例えば音楽でいえば、メロディとハーモニーとリズムが主要な3要素であるが、Jazzの即興演奏というのは、ハーモニーとリズムは約束事として事前にある程度決めておいて、メロディの部分で自由度を発揮して、そこを突き詰めるというクリエイティビティを伸ばす方向性が決められているのが一般的である。このため、他のバンドメンバーも即興演奏しているプレーヤーの演奏に破綻せずに反応し、音楽を形作れるし、聞いている聴衆も、バンドの音楽としての心地よさみたいなものをベースに感じながら、アドリブ演奏にある程度集中して耳を傾けることが出来る。しかし、先ほどのFree Jazzの場合は、ハーモニーとリズムの約束事も取っ払ってしまっているので、少なくても私のような素人には、いったい何を聞けばよいのかが全く理解できないのである。また、この状況が正しいのであれば、聞き手として理解できる人が限られてしまうということは、その様なタイプの音楽の作り手になりえる人間も相当に限定されてしまうということを意味するので、どんなに素晴らしいものであっても、非常にニッチなものから抜け出せない可能性が高くなるということである。

知識、経験があるから新しいものが考えられる

と、大半の人が興味がないであろうJazzのお話をなぜ永遠としてきたのかといえば、この話って、マーケティングとかビジネスの現場でも同じようなことが言えるのではないかという事である。

例えば、私が今年の4月からサラリーマンをやめて新しいビジネスを作ろうと考えた時に、論理的には私には無限の選択肢が広がっている。別にデジタルビジネスでなく、マーケティングでないものを選択しても全く問題はない。例えば、それこそ今年からミュージシャンを目指したって全く問題はないはずだ。しかし、可能性としては否定しないが、それなりに成果を出したいと考えればおのずと選択肢は狭まってくる。なぜなら、周りの競合者たちとの相対的比較において、ゼロからのスタートではなく、選択肢を間違えると大幅なマイナスからのスタートになってしまうし、そもそも現時点での差をこれから数年で埋めること自体が不可能な可能性が多分にあるからである。

と考えると、私が20数年関わってきた、デジタルビジネスであったり、マーケティングという領域で何かをやろうという話になるわけであるが、では、私が自分がこれからやることをデジタルビジネス・マーケティングに絞った瞬間にクリエイティビティを開拓する余地などなくなってしまうのであろうか？

私は答えはNoだと思っている（そう信じている）。もちろん、単純に既存の広告代理店などと同じサービスを行おうと思うのであれば、よほど独自の手法を考えつかない限り、クリエイティビティの領域よりも、オペレーションの精度のような部分での競争をしなければいけなくなる可能性が高い。特にパフォーマンスマーケティングの領域においては、AI化がどんどん進んでおり、人間が介在できる領域がどんどん小さくなっていっているため、ちょっと工夫するくらいでは、クリエイティビティを発揮できる余地は本当に小さくなっている。もし、このようなエリアに新規参入して成功しようと思う場合は、おそらくクリエイティビティの発揮というよりは、オペレーションの精度をどれだけ上げられるかの方が競合企業との差別化をするポイントとなってくる。やるかやらないかは別にして、もちろんその領域で勝負しようと思えば私にも可能であるかもしれない。

ただ、あらゆるアイディアが、オペレーション精度のみで勝負しなければいけないのかと言われれば、私はそうではないと思っている。デジタルのサービスはこの20数年間で目まぐるしいスピードで発展してきたが、世の中のあらゆる問題を完璧に解決したわけではない。もちろんそんな状況になることはおそらく永遠にあり得ない。詳しくは申し上げられないが、いろいろな人とお話をしたり、世の中で成功しているサービスを見たりしながら、自分のやりたい様々なアイディアが浮かんできたりする。もし、私がデジタルビジネスのアイディアを考える事が、他の人よりも得意であるとすれば、おそらくそれは20数年に渡り、相当な幅のデジタルサービスの開発や運営に直接、間接を問わず関わってきたという蓄積がそれなりにあるからだと思っている。そのビジネスの領域を知っていればこそ、これまでの歴史的変遷や、成功したものだけでなく、失敗して消えていったサービスの事例、反省などを土台にして、新しいアイディアを考えることが出来るのだと思っている。

逆に、新規事業の検討をするために、例えば未経験の業界のリサーチをして、その過程でいろいろアイディアを考えていると、最初のころは大抵は、「こんなアイディアどうだろう？」と提案すると、大抵の場合は「そういうサービスはすでにあります」とか「そのアイディアは〇〇社がすでにトライして失敗しました」みたいな話になることが多くなる。つまり、素人の浅知恵的なものというのは大抵の場合、本人は凄い良いアイディアだと思っても、多くの先人が通った道であることが多いのだ。つまり、何かを新しく生み出すということは、ある程度、土台となる知識とかスキル、経験のようなものが必要であるという点だ。もし、その様なことを学ばずに、自分で思いついたことをクリエイティブだと信じて全部試していたら、おそらく時間がかかりすぎて、成功にたどり着く前に歳を取ってしまうか、会社であれば資金が足りなくなって、事業をやめなければならなくなってしまう。

イノベーションを起こす方法

つまり、何かを新しく生み出そうとするときに、考える範囲を限定するという事には意味があるということになる。そして、その理由を考えることは、どうすればクリエイティブに新しいものを生み出す、ビジネスで言えばイノベーションを起こすことを可能にするのかのヒントになるはずである。

この辺の話はイノベーションマネジメントという経営学の分野で研究されている領域なので、興味のある方はその辺も調べてみたら良いと思うが（私の知識は大学院生であった25年前位でとまっている）、ここでは、私なりの仮説をご紹介できればと思う。

①考えるべきフレームワークが存在する

一つ目は、考えるフレームワークを明確にしやすいという事である。先ほどの素人の浅知恵の話ではないが、どの業界にもその業界の問題点を解決して業界をよくしようであるとか、もっと下世話に、一儲けしてやろうとか考えている人はいるものなので、それなりに歴史のある産業、業界であれば、業界内の問題点はある程度明示され、その解決の方法などは、歴史の中である程度は検討されているものである。このため、その業界をより大きく発展させるアイディアというのは、普通に考えればその延長戦上にある可能性が高い。例えば、良くある話であるが、ある業界のビジネスが成り立つ要素がA、B、Cの3つがあるとして、既存企業の改善の方向性が、AとBを所与の条件として固定し、Cの効率性を改善する事に集中していたとする。そんな時に、業界の新参者が、いやAをこう変えててしまったら、そもそもCももっと改善するのではみたいなアイディアを言い始める。それが大成功して、老舗の産業でスタートアップが大きく成長する例などはデジタルビジネスの世界で多く見てきた。Jazzの話であれば、コードとリズムを固定してメロディをアドリブで工夫することに全力を注いでいるところに、誰かが「いや、リズムを変えてしまう方が個性が出しやすくない？」みたいな話を言い出したりすることである。事実、Jazzの歴史においては、ブラジル音楽のリズムを取り入れることでボサノバが生まれ、ロックのリズムを取り入れることでフュージョンというジャンルが発展した歴史があったりする。

いずれにしても、重要なのはコード、リズム、メロディではないが、考えるうえでのフレームワークがある程度定まっていることで、考えるべき要素の整理が出来、そのどの要素を動かし、どの要素を変えるのかというように、深堀して考える方向性を明確に出来ることが、新しいものを生み出すうえで非常に重要だと思われる。これが、先に挙げたフリージャズではないが、3つの要素のすべてを自由にしてしまうと、フレームワークがなくなり、進むべき方向性が見出せなくなってしまうのである。

②範囲を決めることで、内と外の境界を明確化出来る

2つ目のポイントは、考えるべき範囲を限定することで、内と外の境界を明確化出来るということである。表現が抽象的な感じがするかもしれないが、具体例を考えれば直ぐに分かる話な気がする。例えば、書店員であるAさんがAmazon.comが生まれる以前に、インターネットで本が売れるのではないかと考えたと仮定しよう。普通の人がネットで本を売ろうと考えて、それが良いアイディアかどうかを判断するときに比較するべきは、既存のリアルな書店との比較であろう。このため、書店ビジネスの特徴をまず考えてみよう。本という商材の最も特徴的な点は、商材の点数が異常に多いという事である。どこで読んだのか定かでないので正しいかどうか分からないが、地球上で本より種類の多いものは昆虫しか存在しないそうである。この商材の種類が多いという点に着目すると、リアルな書店ビジネスというのは、次のような問題に直面する。それは、店舗の規模である。当然物理的に多くの書籍を直ぐ売れるような店舗を作ろうと思うと店舗の敷地面積は大きいほどよいということになる。品揃えがよい書店を作ろうと思えば、店舗はどんどん大規模になる。しかし、当然規模の大きな店舗を作ろうと思えば当然その店舗を維持するためには、家賃も高くなるであろうし、店舗をメンテナンス、オペレーションするための人員の確保も必要である。つまり、規模の大きな書店の運営には当然大きなコストがかかるわけである。

大きなコストがかかるということは、当然その店舗を維持して利益を出していくためには、大きな売上が必要だということになる。そして大きな売上を上げるためには、当然その売上分の商品を購入してくれる顧客数が必要であるということになる。

このように考えると、書店ビジネスというのは、出店するエリアの商圏規模と店舗規模をバランスさせることが重要であるということが分かる。例えば私が住んでいる新宿には紀伊国屋書店という大きな書店が2店舗存在するが、おそらくあの規模の書店が維持できるのは新宿という日本で最も乗降客数が多いターミナル駅の商圏内にあるからであろう。

同じ規模の店舗を、郊外の住宅エリアの駅前に立てたとしても、幾ら抜群の品揃えで他の店舗と差別化出来ても、おそらく市場規模的に同様の売上・利益を上げられる可能性は著しく低いと考えざるを得ない。

ここにインターネットという新しいソリューションが登場する。その誕生とともに、インターネット通販というのもが流行り出したらしいという噂が聞こえてきた。インターネット通販というのは、物理的な店舗は必要なく、パソコンの画面上にカタログのように商品一覧を作ることができる。そして、パソコン上で注文が入ったら、倉庫から宅配便で注文者の指定した住所に商品を送るという仕組らしい。

それまで、書店ビジネスの莫大な商材数と店舗規模のバランスに大きな問題意識を持っていた書店員Aさんは、インターネット通販の仕組を聞いて、これは面白いかもしれないと思い始める。なぜなら、ネット上のカタログはどんなに商材数を増やしても家賃が増えることはないので、ある意味無尽蔵に増やすことが可能である。また、商品は全国どこから注文されても宅配便で倉庫から送るだけなので、町中のお店ではなく、家賃の安い郊外に倉庫が1か所あればよい。しかも、インターネットの電子カタログというのは、欲しい本の名前をいれてボタンを押せば、その本をコンピューターが直ぐに探してくれるので、物理的な店舗で本を探すよりも簡単に欲しい本を探せるという。何て便利なのだろう。。。

ジェフ・ベゾスがどう考えてAmazonを始めたのかは話したことがないので知らないが、おそらくこんな話のスーパー精緻化バージョンだと思う。そして、ここで、重要なのは、内と外の境界である。この例で言えば内はリアルな書店ビジネスであり、外は新しく勃興したインターネット通販ビジネスである。まず、ここで重要なのは、書店Aさんが自分が働く書店ビジネスである「内」について、その構造を客観的に分析して、ビジネス上の問題点を整理・理解しているという事である。自分が問題解決をしたり、イノベーションを起こそうとしている分野を内として定め、その分野の問題点・課題を構造的に理解するということが、イノベーションの出発点になるはずである。

それに対して、外であるネット通販についても、そのアイディアが自己の内の改善に役立つかどうかを検討するためには、内の客観分析に基づいた整理・理解と同じフレームワークで、外の分野についての整理・理解をする必要があるし、内の分析をきちんとしていれば、それはある程度可能になる。そして、その外の分析により、外のアイディアが内の課題解決の可能性があるかどうかの検証が可能になるわけである。

イノベーションという言葉を経済用語として提唱したヨーゼフ・シュンペーターはイノベーションを生み出す手法を「新結合」と言ったが、新しいビジネスのアイディアというのは、大抵「内」の問題を解決するアイディアが、「外」の別の業界、産業にあって、それを「内」に取り込むことによって起こると考えられている。こちろんこの考え方は、学問の世界の机上の空論ではなく、現実のビジネスの世界でも当てはまると思っている。

しかし、それを上手くやるためには、「内」と「外」の境界を明確にし、まず「内」の深い理解を行い、その土台の上で「外」の世界を見ることが必須である。この意味で、物事を考える枠組みである「内」の限定は非常に重要だというわけである。

自由な発想は枠組みを作るところから

最初は音楽の話を始めたので、お読みになった方は何のことかと思われたかと思うが、クリエイティビティという側面で考えるとき、Jazzというのは即興演奏が重視されているという自由度があるからこそ（その辺がクラシックとは違うのかな？と）、ビジネスと対比して分かりやすい事例だと思って、趣味の話をちょっとさせていただいた。

何の枠組みもなく、自由な発想で、なんでも好きに考えてよいことが、クリエイティビティを高めたり、イノベーションを起こしたりするわけではないと思っている。たまにいる天才的な人を除いて、普通の脳みその持ち主にとっては「確率を上げたい」のであれば、寧ろまず、どのエリアでクリエーションするのかという枠組みを設定することをお勧めする。それにより、考える方向が定まり、対する対象の分析も精緻になるわけである。

野中先生の業績

私の知る限り、おそらく日本人の経営の学者で世界で最も高い評価を得ていた方の一人（というか、おそらくダントツ）である野中郁次郎先生が25年1月にお亡くなりになった。（本当に、心からご冥福をお祈り申し上げます。）

野中先生は、私が大学・大学院と通った一橋大学で長く教鞭をとられていたが、大変残念ながら私の在学時には退官されていたため、直接講義をお伺いする機会には恵まれなかったので、この点は大変残念であったが、幸い野中先生と長く研究やお仕事をされていた米倉誠一郎先生や竹内弘高先生の講義を受けることができたので、お二人の先生を通じて野中先生のお話を何度もお伺いする機会もあったし、その影響で主要な著書も読ませていただいた。

野中先生は著書も膨大であるが、最も有名な業績は2つであろう。一つ目は、100万部以上の販売実績がある「失敗の本質　日本軍の組織論的研究」である。第2次世界大戦の戦時史研究をベースに組織論的な視点から旧日本軍がなぜ敗れるに至ったか（ちなみに、本書ではそもそも第2次世界大戦への日本の参戦は勝てない戦争であったという前提にたっているが）が詳細に論じられている。

もう一つは、今回の表題にもした「The Knowledge Creating Company（邦題　知識創造企業）」においてナレッジマネジメントという経営学の新しい潮流を生み出したことだとである。日本国内においては本の販売数を見ても、野中先生といえば失敗の本質だと思うが、グローバルの視点でいえばナレッジマネジメントという経営学の一分野の生みの親的な位置づけで、圧倒的に後者のほうが有名であろう。ちなみに、このBlogを読んでいる方にはIT系のビジネスにかかわっている方も多いと思うので、そこにかかわる話でいえば、ITソフトウェア開発の主流プロジェクトマネジメント手法であるアジャイル開発におけるスクラムの概念なども野中先生と竹内先生のナレッジマネジメントのもとになった論文で紹介された日本企業の製品開発の事例研究からアイディアを得ていたりする。

と、野中先生の凄すぎる業績を書き出せばきりがないし、その内容を私のような学者でもない素人が解説するのは僭越すぎるし、ちゃんと理解できている自信もないので、野中先生の考え方の変遷とか、今考えていることなどを米倉先生と一緒に話している、対談のYoutube動画でお話ししている内容をもとに、考えたこと、刺激をいただいたことを書いてみたい（1時間ちょっとなので、是非動画も見ていただければと思います）。

情報処理委理論から知識創造へ

まず、私などは大学院生になるちょっと前に出た1995年に出版されたThe Knowledge Creating Companyから野中先生の本を読んだので、そこに至る詳細な変遷を正しく理解していなかったのであるが、野中先生がKnowledge Managementと言い始める以前の組織論の研究というのは、如何に効率的に情報を処理するのかというのが議論の主眼であったということである。当初は、決まった情報を如何に素早く処理して組織を円滑に回すのかということが主眼であったが、そもそも企業が処理すべき情報というのは企業が直面する環境の変化により処理する情報の種類・内容が異なってくるということで、コンティンジェンシー理論（contingency＝偶発性、偶然性、不確実性）というものに発展してきたそうである。野中先生はこの最新のコンティンジェンシー理論をカリフォルニア大学バークレー校（サンフランシスコの郊外にある素晴らしく格好いい大学）で学び、日本に持ち帰っていらっしゃった。ちなみに、この博士論文は帰国後に日本語に翻訳して出版され、日経・経済図書文化賞をいきなり受賞されたということだ。

しかし、野中先生はこのコンティンジェンシー理論を研究している最中から一つの疑問を持っていたそうだ。それは何かといえば、情報を受動的に効率的に処理するだけでは、イノベーションを企業がどのように起こすのかということが説明できないということだ。ものすごくドライな言い方をすると、情報処理の理論において前提としている人間というのは、働きアリのような存在で、目の前に大きな石があればよけて迂回するというように、目の前に起こった事象に対して受動的に反応することはできるが、自分の意思を持って能動的に行動することを全く前提としていないということであった。しかし、イノベーションというのはもっと人間的な活動で、「こうしたい」「こういう問題を解決したい」という欲求のようなものが原動力になり生み出されるものなのではないかと考えるに至り、様々な人との議論を経て、知識が産まれるプロセスを体系化することを考えることになったそうだ。イノベーションというのは、人間の意思、主観、経験のようなものが組み合わされた、より人間的な活動で、アリが荷物を運ぶような営みではないはずだというわけだ。

こんな話は、言われてみれば至極当たり前の話であるような気がする。ただ、実際に会社で仕事をしたことがない純粋な学者の人にはなかなかわかりにくいのかもしれないが、9年間の事業会社でのビジネスマン経験があった野中先生のような方からすれば、学術界で議論されている話が、ご自身の経験にそぐわないということで、ずっと違和感を持たれていたのだと思う。

私の経験に照らしても、私がどれだけ優れたマネジメントができているのかは自分ではわからないが、それなりにイケていると仮定して、これまで自分が見てきた部下のマネジメント手法を見てみると、組織のマネジメントがうまくできない人というのは、頭が悪くて考えが足りないというケースは少なく（私の部署で高く評価して、マネジメントを任せるような人材は基本的に論理的思考力が足りないというケースは稀であるというのもあるのかもしれないが）、むしろ論理的に考えすぎて、こうやったほうが効率的だとか、こうするのが最もロジカルだからという手法や仕事の進め方をやり切ってしまうということが多い気がする。

しかし、以前にも「ロジックを超えたもの」というコラムでも書いたのだけれども、人間が集まった組織というのは、客観的なロジックだけではうまく回らない。以前のコラムでは「愛」という言葉を使ったが、人の思いとか、欲望とか、意思とか、論理的に説明できない何者かは必ず存在していて、それを無視してしまっては多くの場合、組織はうまく回らなくなったり、メンバーが活き活きと働けなくなったりすると思う。

別の動画で、楠木先生が仰っていた野中先生の一言がこの話を凄く的確に表現していると思うが、野中先生は情報処理をベースにした理論を「暗い」と表現し、経営学というのは「明るくないとダメだから、情報処理の理論は捨てる」と学生の前で宣言したそうである。私はこの話を聞いて、強い共感を覚えた。25年のビジネスマン人生を振り返っても、周りの人から見れば、私のしてきた仕事というのは、長時間労働で、様々な人から無理難題を押し付けられ、板挟みにあい、とても楽しそうには見えなかったかもしれない。ただ、もちろん一瞬一瞬でつらいな、面倒だなと思うことはあっても、私の性格なのか基本的には様々な課題をどのように解決するかをチームのメンバーと話し合い、PDCAという名の試行錯誤を繰り返し、新しい発見を喜ぶという日々の繰り返しを辛いとか、つまらないと思い悩んだ記憶がほとんどないし、もしそのような状況になりそうになった場合は、自ら新たな課題（欲求）を設定して、面白いと思えるサイクルを自ら作り出すように心がけてきた。

私が25年間でどれだけのイノベーションといえるものを生み出せたのかはよくわからないが、ビジネスというのはそのように人間的で、明るく、楽しいものでなければいけないのではないかと強く思っている。

知性同士の真剣勝負（知的コンバット）とは？

ただ、野中先生がこの対談の中で協調されていることは、その人間的なプロセスは、単に明るく楽しいものではダメで、ある目的に向かって人と人が繰り返す考えをぶつけ合う真剣勝負、戦いでなければならないとも強く仰っている（知的コンバット）。そして、今の日本企業に足りていないものこそ、この真剣勝負の戦いなのだと仰っている。

この点についても、私は強く共感する。私は自分のビジネスマン人生を楽しいものであったと表現したが、その楽しいの意味は「レクリエーション」的な楽しさではなく、間違いなく「知的好奇心」や「知的発見」のような楽しさであるということである。そして、知的な楽しさを得るためには、ぼんやりと考えるだけでは全く不十分で、目の前にある困難な課題や、その実現を難しくする環境や、対峙する競合企業と真剣に向き合い、突き詰めて考える必要があるのだと思っている。

野中先生は、そもそもイノベーションを起こすということは並大抵のことではないのだと仰る。真剣勝負の中で、変わりゆく環境・状況の変化の中で、その瞬間・その瞬間に何が正しく、何が間違っているのかを考え続けなければいけない。そして、それは単に個人で考えるのではなく、会社という組織において、一緒に仕事をする同じチームのメンバーと自分の経験に基づく暗黙知同士をぶつけ合い、共感して、形式知として形にしていくという人と人との真剣な議論により初めて実現するのだと仰っているのだ。

また、PCDAに話を戻そう。この話を改めて聞いて、考えらせられたのは、知的創造企業を読み、SECIモデルという暗黙知と形式知の転換の繰り返しだという理論的なサイクルは理解していたが、そもそもこのSECIモデルの現実世界の運用の現場が、野中先生がお話しされているような熱量のものを表現されているのだということまで、書籍を読んだだけでは理解していなかったということである。しかし、一度この点を理解したとき、私が、デジタルマーケティングで最も重要であると考え続けているPDCAサイクルの徹底した高速回転という考え方、それを競合企業よりも遥かに高速に、精度高く行うというコンセプトは、SECIモデルの高速回転に立脚した行動であったのだと、改めて認識するに至ったわけである。

Over Planning、 Over Analysis、 Over Compliance

この話の中で、同じく野中先生が仰っているのは、現在の日本企業の問題は、Over Planning、 Over Analysis、 Over Complianceであるということであり、このような一見スマートで、プロフェッショナルな仕事の仕方には、その人の人間的な欲求や、思い、志のようなものが含まれていないのだと仰っている。しかし、イノベーションというのは、人間が行う行為であるので、初めに人ありき、思いありきでなければ、始まらないのだと仰っている。もちろん正しく分析をして、計画を作れば、それっぽい組織のディレクションを提示することはできるであろう。しかし、そこに発案者のなぜその問題を解決したいのか、それによりどのような世界を実現できるのかという思いがなければ、その計画にイノベーションを起こすほどの推進力は産まれないのだということだと思う。先生は、このような思いを持つ人を、「知的野蛮人」という言葉を使って表現されているが、単純に言えば、何かを生み出すためには、何が何でもやり遂げるんだという強い意志のようなものは必ず必要なんだと改めて思うわけである（という話を書いていると、最も鮮明に顔が思い浮かぶのは、20代半ば～30代半ばという自分のビジネスパーソンとしての人格を形成する最重要期に傍で仕事をさせていただいた三木谷さんの顔だったりして、改めて、楽天という会社があそこまで成長でき、社会にインパクトを残せた理由も、なんとなく実感値として理解できるような気がする）。

私が昨今の日本社会をみて心配になるのは、お行儀よく、スマートに立ち回ることが良いことであるという理解がステレオタイプに浸透しすぎていることであると思う。もちろん、私の若いころにたまにいた、やたら高圧的に人を叱責したり、異性の尊厳を傷つけるような行動は言語同断である。ワークライフバランスが叫ばれる背景として、精神的な健康を維持したり、男女が均等の負担で家庭の運営を行うべきなど、私が若いころから改善すべき点があることも理解する。しかし、今の日本社会というのは、そのような流れに過剰に適応してしまってはいないであろうか？例えば「ワークライフバランス＝長時間労働が悪」なのであろうか？少なくても、私は自分の仕事よりワクワクできるような趣味を持ち合わせていないので、ワークの時間が長くなったからと言ってライフを犠牲にしているとは思わない人間である。すべての人に同意してほしいとは全く思わないが、少なくても私個人は25年そう生きてきたし、仕事をしていない時間も、仕事のアイディアを考えたり、他社のマーケティング施策を生活の中で分析したりすることに頭を働かせていることが楽しいので、仕事に近いことを余暇の時間も行っていたりする。しかし、私が知る限りの一般的な事業会社において、若者に対して、一律に長く働くことが悪だと教えているのではないだろうか？

米国の企業で高い給与水準で仕事をしているような、いわゆるエリートといわれる層のビジネスパーソンにもこれまで多くあってきたが、彼らの多くは、日本人よりも遥かにハードワーカーである。特にグローバルに活動している企業においては、時差のある顧客や社内組織との仕事をしなければいけなかったりするので、この人いつ休んでいるんだろうと思うくらい、常に動き回っている人も結構いたりする。しかし、今の日本社会において、若者にそんなことをさせたら、すぐにブラック企業のレッテルを張られてしまいそうである。

如何にイノベーションを起こせる人材を育てるか？

もちろん社員に対して、嘘をついて入社をさせ、長時間労働を強要することは問題である。それは個人に選択権を与えていないからである。しかし、自分の働き方・ワークライフバランスを自分で決める自由はもっとあっても良いのではないかと思う。自分の仕事を通じてイノベーションを起こして、社会を変えたいと思ったとき、寝食を忘れて没頭することも時には必要であるのではないか？体が元気で、無理が効く若い時期に仕事に没頭して、自分の経験値を一気に積み上げるという選択肢を選ぶことができても良いのではないか？もちろんそれは、日本人の大多数の人が喜んで選択する選択肢ではないかもしれない。つまり「普通」ではないかもしれない。しかし、日本人の全員が、「普通」になってしまったら、日本経済はイノベーションを起こして、海外の企業に打ち勝って行くことができるのであろうか？

少なくても、私が日米欧で仕事をしてきて思うのは、よく言われる日本人の生産性が低いこと、特に、ホワイトカラーの生産性が低いことに対して、日本人は長時間ダラダラ仕事をしているからだという議論が正しいと実感として思ったことはほとんどない。もしかしたら、働かないおじさんがたくさんいるような職場というのがあるのかもしれないが、少なくても私はそのような会社で仕事をしたことはない。では、なぜ日本社会のホワイトカラーの生産性が低いのかといえば、個々の会社がイノベーションを起こせず、収益性の低い状態で多くの人を雇い、仕事をし続けているからであろうと思う。

野中先生の無茶苦茶熱い思いの詰まったお話を聞いたとき、改めて思ったことはこんな感じである。イノベーションを起こすということを野中先生は経営学という世界で、ご自身が実践されてきたのだと思う。Knowledge Creatingに最も重要なことが、経験に基づいた暗黙知から出る思いなのであれば、野中先生ご自身が新しい理論を創造する仮定こそが、Knowledge Creatingそのものの体験であり、暗黙知の発露であったのではないだろうか？

その偉大な業績と、熱いお話を効く限り、なかなかこういう人はこれから出てこないのだろうなと残念に思ってしまう。心からご冥福をお祈りしたいと思う。